2012年國內(nèi)

ランキング戦：草の根安踏板名人李寧

運動はとどまるところを知らず、競爭は止まらない。

國內(nèi)のスポーツブランドの代表として、ここ5年來、“草の根”は“有名人”の李寧との“率先したお兄さん”との爭いをやめたことがないです。

李寧會社は生まれつき“名人”の血統(tǒng)を備えています。スポーツ名人からスタートした企業(yè)です。長期的に國內(nèi)スポーツブランドの首席に座って、ハイエンド市場を占めています。

2008年北京オリンピックで、李寧ブランドを新たな高さに押し上げました。

その後2年間で、李寧會社の年収は國內(nèi)スポーツブランドの第一位となりました。

2011年までに、李寧を超えて、國內(nèi)スポーツブランド第一の王座に登りました。

草の根を踏んで家をおこす。

マーケティングのプロモーションが得意なので、安踏は晉江系で急速に才能を発揮しました。

位置付けの上で、安踏は李寧とナイキ、アディダスの正面と強打することを放棄して、ハイエンドの位置付けの上でいい加減にして、同時に娯楽レジャーのルートの誘惑を拒絶して、一心に中ローエンドの専門のスポーツのブランドを製造します。

安踏は更に消費群體を非精華族の草の根族と位置づけ、二、三線都市を重點市場と位置づけた。

2011年9月、発表された半年報によると、2011年上半期には李寧會社を抜き、最もランクの高い本土スポーツブランドとなり、年間を通じて李寧會社の何割かの定局を超えた。

実は、國內(nèi)のスポーツブランドの同質(zhì)化が深刻で、規(guī)模の増加速度が下がり、在庫が高等な背景の下で、李寧と安踏にとって、誰が先頭に立つのが一番重要ではないです。

コスト戦爭：「重資産」が「軽資産」を競う

コスト競爭も李寧と安踏の従來の競爭の重點である。

運動服業(yè)界の低迷に直面して、ずっと自分を「業(yè)界のお兄さん」と見なしていた李寧會社は人員削減の「切り札」を祭った。

以前、李寧會社の平均給與と福祉水準(zhǔn)は業(yè)界內(nèi)の羨望の対象だった。

李寧會社は軽資産戦略を?qū)g行している企業(yè)で、すべての製品は外部企業(yè)が生産しています。そのため、従業(yè)員の人數(shù)はより少なく、2010年、李寧會社の従業(yè)員の総人數(shù)は4215人で、従業(yè)員の給料などの福利費の総額は7.1025億元で、平均的に従業(yè)員の16.85萬元です。

しかし、業(yè)界関係者は、リストラは李寧會社の核心コスト問題を解決するのに役立たないと考えています。

調(diào)査によると、2008年から2011年までの間の粗放式拡張モデルは、直接に李寧會社を高コストの泥沼に陥れた。

2008年、北京オリンピックで全世界を震撼させた點火式によって、李寧會社はその年アディダスを超えて業(yè)界チャンピオンになりました。

しかし、2010年度の年度終了後、李寧會社は6億元を超える利益を獲得されました。そこで、李寧會社は2011年に2ラウンドの大幅な値上げを通じて局面を挽回しようとして、価格はアディダスとナイキに迫っています。

値上がりは李寧會社に利益をもたらしていません。逆に李寧會社は直接に高在庫の苦境に陥っています。

李寧會社の「軽資産」モデルと違って、自分の工場を設(shè)立し、「垂直統(tǒng)合」の業(yè)務(wù)管理モデルを?qū)g行しています。

上流の仕入れ、研究開発、設(shè)計、生産から下流のブランドマーケティング、ルートの配送まで、関連のアフターサービスまで、すべての環(huán)節(jié)に參與します。

"垂直統(tǒng)合"ビジネスモデルの利點は、一方では、最適化を通じて製品開発プロセスを短縮することができますが、市場の動向に対するより良い反応を?qū)g現(xiàn)します。一方で、生産に対するコントロールも生産計畫の柔軟性を高めることができます。市場の変化をタイムリーに調(diào)整することができます。

李寧會社と安踏はコスト削減の面での努力はまだ國內(nèi)のスポーツウェアブランド全體の低迷の現(xiàn)狀に大きな影響を與えていません。

アン踏は今年の第2四半期の注文が9%減少すると予想しており、通年の店舗數(shù)は計畫の8200間から7800間から8000間に削減されます。