2012年2月、李寧は人員削減を発表し、骨を削って怪我を治療する方式で運営のリズムを調(diào)整することにした。

一方、今年3月30日に李寧會社が発表した年報によると、會社の通年営業(yè)収入は89.29億元で、前年より5億元近く減少し、純利益は同65.2%も大幅に減少した。

2010年から、李寧はブランドの再生計畫を発表しました。二年後の今日、李寧は相変わらずモデルチェンジの泥沼に陥っています。

アン踏、ピケ、特歩、361°のような企業(yè)にとっては、中國市場で魚のように水を得て、薄氷を踏むように、土生の創(chuàng)業(yè)遺伝子が作られています。

“黃金の10年”を経験しています。毎年30%です。

50%までの高成長後、中國のスポーツ用品業(yè)界の成長率が鈍化し始め、企業(yè)の高在庫、純利益が減少し、ブランドの同質(zhì)化の影がより強くなりました。一方、ナイキとアディダスは中國市場で落ち込んでいくルートを始めました。

これに対して、記者はリスコンサルティング會社の會長であるローラ?リスにインタビューしました。

記者：李寧の現(xiàn)在の立場はブランドの位置づけと多ブランド戦略と何の関係があると思いますか？

ローラ?リス：李寧の現(xiàn)在の立場とそのブランドの位置づけ、特に多ブランド戦略はもちろん関係があります。

市場の主導(dǎo)的なシェアを占めるリード者にとって、マルチブランド戦略は良いアイデアです。

例えば、アメリカ市場ではトヨタのマルチブランド戦略が成功しています。

現(xiàn)在、トヨタは4つの自動車ブランドがあります。トヨタ（基礎(chǔ)ブランド）、レクサス（ハイエンドブランド）、プリウス（ハイブリッドブランド）、セイン（若者向けの低価格ブランド）がありますが、重要な點は無視できません。1957年にトヨタがアメリカ市場に進出した時にはブランドは一つしかなく、その後32年で第二ブランド（レクサス）が発売されるのを待っています。その年は1989年です。

年、トヨタはアメリカで販売された最大の輸入車ブランドで、929051臺に達しました。

第二ブランドを出す前に、まずコアブランドが市場を主導(dǎo)していることを確認します。

昨年、李寧と安踏の売上はほぼ橫ばいで、収入はいずれも89億元だった。

悪いのは、李寧の収入は4つのブランド（李寧、ロット、艾高、新動）から來ていますが、安踏の収入の圧倒的多數(shù)は安踏のブランドから來るかもしれません。

また、二つのブランドの純利益率を見てみます。李寧の純利益率（6.4%）は大體安踏（19.1%）の三分の一しかないです。

ブランドが強いかどうかは、最高の解釈は、売上高ではなく、純利益率です。

強力なブランドを持っている場合、高い価格で商品を売ることができます。ブランドが弱っている時、販売目標を達成するために価格を下げなければなりません。

記者：黃金十年を経験した後、中國本土のスポーツ用品業(yè)界の在庫の問題が特に際立っています。なぜこのような狀況が現(xiàn)れましたか？

ローラ?リス：「黃金十年」の間、業(yè)界の成長が速く、企業(yè)の多くは持続的に成長できると考えています。そのため、在庫を増やして、將來的には高い販売量を続けるかもしれないと考えています。

販売量が増加していないなら、これらの企業(yè)も引き続き高在庫を維持します。

在庫の問題といえば、単一ブランドの會社は李寧のような多くのブランド會社より豊かになりやすいです。

會社が持つブランドが多いほど、將來の販売量に対応するために備蓄が必要です。これは服裝とスポーツ用品會社で特にそうです。

記者：市場の弱さと競爭の白熱狀態(tài)で、中國のスポーツ用品ブランドの間ではどうやって効果的な競爭が展開されますか？

ローラ?リス：正確にフォーカスします。

ブランドの代表が必要です。もちろん、最高の代表は「指導(dǎo)者」です。このブランドの屬性はナイキ、コカコーラ、IBM、マクドナルド、KFCなどの非常に強いブランドを作りました。

消費者の知恵の認識の中で、1つのリードするブランドはきっとその競爭相手のブランドよりもっと良くて、“最も良い製品が市場を勝ち取ることができます”のためです。

これは事実ではないかもしれませんが、人々の固有の認識です。

中國市場でのリードの地位を失い、李寧にとって深刻な問題であると同時に、李寧が強大なグローバルブランドを作る能力を弱めました。

つの中國のスポーツ用品のブランドにとって、全世界に向かう最も良い戦略はその中國市場の上のリードする地位を強調(diào)します（全體的に言えば、“中國市場の指導(dǎo)者”をします）。

記者：ナイキ、アディダスなどの多國籍スポーツ大手が中低価格の商品を発売し、ルートの沈下策を?qū)g施し始めた時、中國本土のスポーツ用品ブランドはどうやって國際ブランドの衝撃に受け答えしますか？

ローラ?リス：ナイキ、アディダスは李寧と他の中國のスポーツ用品ブランドの大きな問題になります。

ナイキとアディダスの中國市場でのパフォーマンスは非常に良いです。2010年にナイキの中國での売上高は118億元に達し、アディダスの売上高は86億元に達しました。これらのデータは臺灣での売上高も含まれています。

この二つの會社の中でナイキの戦略がもっといいです。去年の10.2%の純利益率で反映できます。

それに比べて、アディダスの純利益率は5%です。

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ナイキにも副ブランドがありますが、會社は主にナイキブランドに焦點を當(dāng)てています。

アディダスは違っています。2005年にアディダスが急歩を買いました?，F(xiàn)在は2つの主要ブランドを持っています。

サイズはナイキより小さいですが、アディダスは資源を二つのブランドに分擔(dān)しています。ナイキは単一ブランドに焦點を當(dāng)てています。

この2つの要因（ナイキの大規(guī)模と単一ブランドのフォーカス戦略）はナイキの純利益率の2倍がアディダスの重要な原因である。

李寧は未來に何をするべきですか？まず、すべての営業(yè)資源を李寧ブランドに集中させるべきです。他の3つのブランドを切り落とす必要はありませんが、それらを會社の核心ブランドの資源に分けてはいけません。その次に、李寧はある特性を代表しなければなりません。つまり、李寧運動靴のある伝播できる特定の屬性を市場に押し上げます。

例えば、鋭い歩は最近ちょうど1項の“曲線”の幾何學(xué)のランニングシューズを出して、スポーツ選手に筋肉の疲労を減らすように助けることができます。

しかし、李寧もこの製品の特性をコピーすることを勧めません。李寧は似たようなものを開発する必要がありますが、李寧ブランドだけの特性があります。

アップルが初めて「タッチパネル」を発売したスマートフォンのiPhoneはこのように作られました。

李寧も「タッチスクリーン」を必要として、自分と他の國內(nèi)外の競爭相手を區(qū)別します。

リスパートナー（中國）のマーケティング戦略コンサルティング會社の現(xiàn)地化の観點：

「李寧達」は真の國際ブランドを目指すべきです。

その中の一部の問題企業(yè)はすでに意識しました。創(chuàng)業(yè)者の李寧さんが強調(diào)したように、李寧ブランドは會社の核心であり、主な資源はここに集中します。

また、最も重要な部分である李寧ブランドの競爭力を高めるには、企業(yè)は明らかにそれを得ていない。

李寧が今日出會った問題は個人的な事件ではない。

実際、多くの國內(nèi)スポーツ用品ブランドは一時期の高成長を経験してから、「李寧式」のボトルネックに出會うと思います。

世界から見れば、ブランドは二つあります。一つはグローバルブランドで、一つは地域ブランドで、二つのブランドは生存空間があります。しかし、空間の大きさと長期発展のポテンシャルから言えば、グローバルブランドはきっともっと優(yōu)位になります。

自動車を例にとって、アメリカの三大自動車會社は本土の巨大な市場容量に頼って、膨大な量の企業(yè)とブランドを創(chuàng)建しましたが、致命的な問題は現(xiàn)地市場が大きすぎるため、アメリカの自動車ブランドが現(xiàn)地市場に集中しすぎて、世界的な強い自動車ブランドが誕生していません。

自動車のようなグローバルな品格に対して、長期的に見れば、世界市場に影響力がなければ、本土での影響力も弱まります。

中國のスポーツ用品業(yè)界もそうです。

李寧、安踏或いはその他のほとんどの市場は依然として中國に集中しています。長期的にこのように地域ブランドの認知と位置づけを形成し、これによってグローバルブランドに対抗するのは劣勢になります。

これも李寧が成長のボトルネックに出會う根本的な原因です。

位置付けは認知によって決められています。消費者が位置付けしています。企業(yè)ではなく、企業(yè)が何を宣伝しても、あるいは誰に代弁してもらっても、市場戦略で現(xiàn)狀を維持すれば、何の役にも立たないです。

同様に、もし本當(dāng)に変えないならば、李寧は今日出會う問題、その他の本土のスポーツ用品のブランドの上で絶えず繰り返すことができます。

そのため、李寧とその他の國內(nèi)のスポーツ用品のブランドにとって、いくつかの點が重要です。

まず、本當(dāng)の國際ブランドになって、國際ブランドの認知を確立するのはいくつかの國際スターを探して支持するのではなく、肝心な點は國際市場、特に歐米市場に入ることです。

第二に、國際的な優(yōu)位性のあるスポーツに焦點を當(dāng)てて、李寧はバドミントンに焦點を合わせてみました。この考え自體は間違っていませんが、國際市場戦略の協(xié)力がなければ、このやり方はいい効果がないです。

もちろん、これらを行うには、李寧も多くの挑戦に直面しています。例えば、グローバルな名前、國際市場運営の経験などです。

正確な戦略を採用しても、李寧の戦略転換は一日の功ではなく、十分な時間と忍耐力が必要であり、さらには段階的な販売量の下落の代価を支払うことができる。

しかし、リスさんが言ったように、千里ブランドの道は一歩引いて一歩引いたように見えますが、実は二歩進んでいます。