短い四年間で、凡客の誠シャツをネットで売っているサイトから有名なインターネットブランドに成長しました。急速な成長の喜びを経験して、気が狂った拡張の中で苦しみを味わいました。上場未果、資金チェーンの危機(jī)…世論の波風(fēng)を切って、長い年月が余裕を見せた。

黒い凡人Tシャツを著ています。シンプルで控えめです。陳年は相変わらずおしゃべりで、まるで砂盤のように、凡客誠品の経営管理上の調(diào)整を解決してきました。しかし、彼は自分の歩いた回り道を避けませんでした。この話術(shù)の中には多くの思考が沈殿し、凡人モードの方程式は彼の心の中でますますはっきりしているようです。

「ファッション」サプライチェーンは計畫性にあります。

筆者：去年マスコミで一般客の在庫が問題になっていましたが、私が一般のお客さんに買い物をしていても、前の週に買った商品が來週にまた買いたいというのですが、これはどういう原因ですか？在庫を減らすことによるものですか？

陳年：私も最初は品切れに対して少し気になりました。その後、私たちの擔(dān)當(dāng)者はVT（凡客Tシャツ）を例にとって、今年の最初の一ヶ月か二ヶ月の間に、私たちが今年発売した総量の1/10に満たないかもしれません。殘りは全部期限があります。すでに在庫切れの金額を再補(bǔ)充するには、スケジュールに入れるのは難しいです。つまり、生産ラインも計畫通り、一週間前の新型です。

筆者：このような計畫的な目的を采用するのは何ですか？これは以前の方式よりいいですか？

去年の狀況は今年と違って、去年の初めごろから2/3の新型をほぼ全部押し出しました。ユーザーの立場から言えば、ユーザーは子供が2000種類のデザインに直面すると、実は選びにくいです。2000モデルを続々と発売すると、いつもユーザーに新鮮な感覚を與えます。だから、今年のこの方式は前よりずっといいです。今年はVT事業(yè)部の計畫で、この2000モデルを100日間近く押しています。VTの主な販売期間は4月～7月です。

筆者：わかりました。電子商取引の特徴は、サプライチェーンでリアルタイムに販売データに基づいて生産を調(diào)整することです。例えば、去年のジョブズのTシャツはデザインから生産まで二週間しかかかりませんでした。もし計畫性が強(qiáng)くなれば、サプライチェーンの変化を招くことができますか？

陳年：サプライチェーンの観點(diǎn)から言えば、それはより速くなります。実はサプライチェーンが一番怖いのは計畫がないということです。私達(dá)の中國の製造能力はもう非常に強(qiáng)くなりました。VTを例にして、工場は3ヶ月の時間を全部決めたいです。毎月の生産計畫は何ですか？以前は私達(dá)が計畫した量が少なかったですが、結(jié)局売り切れました。そうすると、サプライチェーンが緊張します。工場にはちゃんと生産計畫があります。もし今日このタイプを挿入するなら、明日はそのお金を差し込みます。工場の計畫を混亂させました。當(dāng)時ジョブズのTシャツは全部で30萬枚以上で、色は白黒しかないので、この量は仮に生産ラインに入れても大丈夫です。しかし、1000萬件以上の計畫がないと、大きな工場ほど反発します。だから、サプライチェーンは量が多くても大丈夫です。計畫がないと心配です。今年は計畫性がより強(qiáng)くなります。

私：凡客の今年の品類企畫は去年と違っています。去年、一昨年に急拡大したので、相応の調(diào)整をしていますか？

陳年：そうです。私たちはファッションのやり方を勉強(qiáng)しています。ファストファッションの典型的な方法としては、リストをめくらず、斷財しても商品をめくらず、新商品を継続して輸入することです。ですから、今年は凡人の中で多くの製品ラインがこのようにしています。実はこれは比較的科學(xué)的なやり方です。例えば、ある商品はこの7日間の売れ行きがとてもいいです。もし貨物を補(bǔ)充して注文を書き直すなら、少なくとも二週間はかかります。そして、他の生産計畫のサイクルを混亂させます。ポイントは、二週間後にはこの商品の販売量は全く予測できません。よく売れないと在庫になる可能性があります。だから、私達(dá)の今年の方法は新しい商品をどんどん出すことです。古い商品はもう裏返しません。つまり、多種類の少量です。実は私達(dá)にとって計畫がないと在庫が一番発生しやすいです。

VTの年間1000萬件以上の量にとって、計畫は価値があります。他の製品のように、例えば家庭のような商品もこのようなやり方を採用しますか？

陳年：はい。加工製造業(yè)は計畫的な要求が強(qiáng)い。昔は凡人の計畫性が悪かったと言えます。小類目の商品はVTを生産する工場ほど大きくないかもしれませんが、計畫性は小工場にとってもっと重要です。ある注文がキャンセルされたり急に増えたりすると、工場全體に大きな衝撃を與えます。

以前は今までの計畫を立てていませんでしたが、在庫には何か変化がありますか？

去年の9、10月から今日まで、在庫回転率は2倍から3倍にアップしたはずです。

在庫商品の量はどれぐらいが適當(dāng)ですか？実は去年はこの問題に答えられません。今年は回答できました。倉庫の人から2400萬件を下回ることはできないと言われました。このような調(diào)整を経て、私達(dá)は自分の在庫の量のバランスのポイントがどこにあるかを知っています。人數(shù)の均衡點(diǎn)はどこにありますか？

ブロック管理から平準(zhǔn)化管理まで

最初は、私は一般のお客さんがインターネット製品のブランドやアパレルブランドを作りたいと思っていました。しかしその後、一般のお客さんがどんどん拡大して、何でもしました。凡人はルートブランドを作りたいと思います。去年凡人は在庫危機(jī)に遭いました。今年は戦線を縮小しているようです。凡人の境界は何だと思いますか？

陳年：今日はあなたの質(zhì)問に答えられません。今日のすべては私がコントロールできる範(fàn)囲にあるとしか言えません。コストと収益のこれらの指標(biāo)の下で、私達(dá)はもう比較的に成熟した種類を作ったことにもっと関心を持っています。ただ、ある日凡人のユーザー數(shù)がまた大きな突破をした時、変化があるかもしれません。

去年の経験から、一般のお客さんは商品構(gòu)造とデータベースでサプライチェーンを指導(dǎo)していますが、どのような調(diào)整がありますか？

陳年：まず製品をいくつかの層に分けて、もう一つの層をベストセラーといいます。これは比較的標(biāo)準(zhǔn)化された製品です。例えば、VT、シャツです。もう一つは「革新モデル」というもので、よく売れているクラシックモデルの変化を取り入れています。例えば、ジーンズなど。第三段階は突破類で、例えば化粧品です。私たちはこの3つの構(gòu)造をまず構(gòu)築して、データベースを分析します。第一層は売れたクラシックモデルで、去年のデータを使って、今年の新しいユーザーの成長を評価し、測定することができます。革新的なモデルに対しては、私たちはある程度コントロールしなければならないです。この量は相対的に売れている量より小さいです。市場の革新実験を行って、データによって調(diào)整します。第三の突破種類の製品は注文量だけ作って、注文量とは工場の注文許可の最小量です。まず注文量を使ってみます。

筆者：このような製品構(gòu)造體系は以前とどのような違いがありますか？

昔の私たちのやり方は計畫経済のようです。例えば、今年のこの種類は一億の量を作りたいと言っています。管理部門の主管はこの一億の任務(wù)を背負(fù)っています。そして、この一億円のSKUの必要性を考えて、計算すると一萬個のSKUが必要となり、一萬個のSKUに割り當(dāng)てられました。

計畫経済の方式で生産をするのは間違っています。計畫経済とは、任務(wù)を與え、分解され、分解されるということで、市場を無視してむやみに分解することです。結(jié)果は2萬個のものを作るべきかもしれません。実は200個しか作っていません。200個のものを作るべきです。彼は2000個のものを作ったかもしれません。{pageubreak}

このような製品區(qū)分によって、內(nèi)部の管理構(gòu)造はどのような調(diào)整がありますか？

昨年8月末、一般客が事業(yè)部制を打ち出し、昨年10月に5つの事業(yè)部を設(shè)立しました。今日まで會社には10の事業(yè)部があります。5つは大事業(yè)部で、5つの小事業(yè)部で、事業(yè)部は種類別に分けられています。このように分ける目的は簡単です。會社のデータを透明化するために、責(zé)任をもっと明確にします。

私達(dá)は去年8月前の組織構(gòu)造はブロック分割で、製品を作って、マーケティングをして、生産をしていました。このようにして、権利は明確ではありません。例えば、製品部門がマーケティング部達(dá)に寫真を撮ったのは醜すぎると罵りました。マーケティング部門は服の寫真を撮りながら、製品部を罵りました。これが私たちの去年の狀況です。今年は事業(yè)部を通じて、各事業(yè)部は企畫商品から製品、マーケティングはすべてこの事業(yè)部自身が運(yùn)営します。

これは事業(yè)部間の競爭を招いたのではないですか？

陳年：はい、とても激しいです。この時はデータが重要です。この服が綺麗だと言っていますが、この服は見苦しいです。一日喧嘩しても無駄です。データを話してください。新規(guī)ユーザー、売上高、粗利率、在庫回転は全部指標(biāo)を?qū)彇摔筏蓼埂?/p>

これらのデータはどう評価しますか？

陳年：データセンターという部門があります。データセンターは內(nèi)部の権威機(jī)関です。これによって成績表を作成します。データセンターは各事業(yè)部のデータを取り寄せ、毎週発表しています。ウェブサイト運(yùn)営部は、これらのデータに基づいてページリソースを割り當(dāng)てる。私たちは以前はデータ化管理を話していましたが、後で監(jiān)督にこの件を推してもらえないことを発見しました。その後、私たちは一つ（副社長）を手配しました。彼の権威は十分です。最初は、データセンターが直接的に業(yè)務(wù)に介入することを望んでいましたが、內(nèi)部の腐敗が発生する可能性があると考えて、データを完全に中立にしました。

あなたは上場に対してどのような態(tài)度を持っていますか？

陳年：凡人はちょっと変わったところがあって、みんなで議論します。その後、私たち自身は今日このような規(guī)模と影響力を意識していないかもしれないと気づきました。一般のお客さんはインターネットB 2 C業(yè)界で、二つの分野にまたがっています。電子商取引の中で獨(dú)特なモデルです。伝統(tǒng)的な業(yè)界から見れば、それも特殊です。ですから、この二つの期待はお客さんに押し付けられます。皆さんは上場を通じて自分を証明してほしいと思います。私たちは確かにいい成績表を通じて、凡人というモデルの正しさを証明したいと思います。

理想主義の回帰

春があって、恐れるところがない。韓寒が代弁する広告が北京の道路標(biāo)識と地下鉄の上で現(xiàn)れた時、ちょうど凡人は在庫の圧力、資金の鎖の危機(jī)、高管の離職などの各種のマイナスニュースの中から気を緩めたことがあります。陳年はとても文蕓的な方式で自分のブランド態(tài)度を表現(xiàn)しました。

ブランドの文案に対して潔癖癥です。昔は凡人の広告創(chuàng)意は自分のパートナーを通していると言っても過言ではありません。彼もとても詩的な方法でこのアイデアの誕生過程を思い出しました。

凡人のマーケティングのリズムによって、毎年春に一回の大規(guī)模なブランドの普及を行います。一面一面の案は長い年月の前に來た。長年不満でした。3月28日、陳年と高層管理チームは雲(yún)蒙山に登山に行きます?！弗啸工沃肖?、目が覚めたらブランド擔(dān)當(dāng)の社長からメールが來ました。このメールを見た時、昌平の政法大學(xué)を通りました。海子が死ぬ前に住んでいたところだと思いました。海子には詩がありました。最後の一句がとても上手でした?！复氦纤饯纹焚|(zhì)です。その日は日差しが美しくて、雲(yún)一つないです。」

昔はロマンチックな読書人だった。彼のオフィスには、本でいっぱいの壁があります。歴史から人文まで、経営管理まで。彼自身も2006年に抜群のネットの株を売卻して、隠居して1年1冊の小説《帰って來ます》を書きました。彼はこの小説を通じて自分の出身をはっきり表現(xiàn)したいと願っていますが、実は彼は小説を書くことによって自分の心と対話します。{pageubreak}

陳年の創(chuàng)業(yè)は彼のエリート文化に対する執(zhí)著と追求から始まった。「最初はエリート層にしたいと思っていましたが、陳年はどうしても大衆(zhòng)のファッションに定著するまでは感じられませんでした」これはかつて凡客で働いた初めての創(chuàng)始者許暁輝（微博）の感じです。位置づけを見つけたら、ブランドの調(diào)整を見つけました。これはその後、一般のお客さんが韓寒の代弁を通じて急速に有名になった原因です。しかし、凡人が急速に成長していく中で、読書人の感性の面でも、昔は苦労をしました。

その年、陳年に凡人を創(chuàng)立した時、実はインターネットでシャツを売る會社を作りたいです。ネット上のPPGに似ています。凡人の成長速度は驚きました。2010年は2009年より150%増えましたが、2010年の伸び幅は300%です。急速な成長の過程で、凡人の品格はシャツから婦人服、住宅、デパートなどに広がった。輝かしい業(yè)績により、陳年とチームは多少北を見つけられなくなりました。品類の無秩序な拡張と業(yè)績の過大な期待を體現(xiàn)しています。2010年には20億元の成績表があります。2011年には、凡人は40億元から60億元までの業(yè)績目標(biāo)を達(dá)成します。

現(xiàn)実は陳年に冷水をかけました。陳年は倉庫で在庫品のモップやスプーンなどの商品を見た時、一部の倉庫と物流ポイントに効率の悪い資源が現(xiàn)れ、閉鎖された時、陳年は目を覚ましました。

凡客の発展を反省して、陳年から理性的に凡人の境界を位置付けし始めて、ある程度して、しないことがあります。そこで、陳年は読書人の理想主義を抜け出して、更に明確に商売の本質(zhì)に帰ります——利益。凡人は斷固として一部の非主流製品を停止し、効率の低い物流サイトを撤去し、內(nèi)容の業(yè)務(wù)モジュールを再計畫した。もう頭をたたいて目標(biāo)を決めなくて、高調(diào)に行ってデータを発表しません。古い理想は一歩一歩操作できる現(xiàn)実的な道を通じて実現(xiàn)されつつある。