ここ數(shù)ヶ月、上海では國際的な「國際化」が起こっています。ファッション竜巻「

2月24日、スペインのファッション大手Inditexが上海南京西路のZaraファッションブランドの専門店に開店し、ZARAは上海の専門店で一日の売上高は80萬元に達(dá)し、中國服ブランドの80日の売り上げの合計(jì)に相當(dāng)します。H&Mブランドの専門店は正式に上?；春Ｂ筏情_業(yè)して、開業(yè)當(dāng)日と開業(yè)後はずっと人が集まっていて、門に入るには30分並んで、服を試しても30分の列に並びます。

上海のH&Mの第二店は正大広場に現(xiàn)れます。また、ZARAも正大広場店で中國の第三小売店をオープンします。C&Aは今年の上半期に上海で4つの専門店をオープンします。

世界的なファッション小売チェーン大手、スウェーデンH&MとスペインInditexの上海での競爭は、國際的なファッション大手が中國に進(jìn)出する「山雨來たら風(fēng)が吹いてくる」という狀況を暗示しているようです。

スウェーデンのチェーン店のHennes&Mauritz（H&M）の名前はアジアではあまり話題にならないかもしれませんが、ヨーロッパでは有名です。販売量を基準(zhǔn)に、H&Mはヨーロッパ最大のアパレル小売業(yè)者で、不況下でも業(yè)績は上昇し続けています。

今、H&Mアパレルは世界22カ國で1244店を持つ國際企業(yè)に成長しました。2005年にH&Mの売上高は98億ドルで、2006年下半期だけで100店を新設(shè)しました。

ここを見て、私達(dá)は思わず聞きたいのですが、H&Mブランドがヨーロッパで輝かしい地位を持っていても、中國人にとってはまだ新しいブランドです。ほとんどの中國の消費(fèi)者はその名前さえ聞いたことがありません。なぜ中國に入ると、「単店で一日に200萬円を販売する」という天文數(shù)字を作ることができますか？

これは非常に研究に値するアパレル業(yè)界の現(xiàn)象です。その膨大な販売數(shù)字の背景には、多くの秘訣が隠されていると思います。市場を通じて訪れ、研究してきました。

　　秘訣の1：ブランドの位置付け：“平価のファッション

平価はH&Mの一貫して選んだ道です。會社は1947年に創(chuàng)立されました。創(chuàng)立者は現(xiàn)在の會長ピルソンの父です。當(dāng)時(shí)H&Mは平価の特色をメインにしていましたが、スウェーデンの小売業(yè)はヨーロッパの多くの國と同じように、高価な百貨店に支配されていましたので、H&Mは市場ですぐに真っ赤な皿を出しました。

ピルソンは1972年に入社してから、唯一標(biāo)榜している低価格のほかに、流行と品質(zhì)の特色を加えたいと思っています。これらの特色は同じブランドには存在しないと多くの人が考えていますが、ピルソンは會社ができると信じています。その後H&Mが「最高の価格で流行と品質(zhì)を提供する」と標(biāo)榜しましたが、確かに會社の成功のためにもう一つの強(qiáng)い心針を打ちました。

「価格」の認(rèn)識において、國內(nèi)ブランド企業(yè)は製品のマーケティングを行う際、常に「ファッション」製品は自身の高い研究開発及び生産コストのほかに、更に多くのブランド価値を付加していると考えています。

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しかし、H&Mの考え方は違っています。彼らはいくらいい商品でも、売らないなら、倉庫を占用して、資金を滯らせている廃品の山だけです。価格を待って買うよりも、現(xiàn)金を早く生産して、二次生産を促進(jìn)します。H&Mの店では、製品の価格が安いので、多くの消費(fèi)者は服を気に入ったら迷わず買います。服ごとの消費(fèi)価格は高くないですが、何度も消費(fèi)した後、平均的に一人當(dāng)たりのお客さんがこの店を見てから二、三百元以上を消費(fèi)できます。

コストを下げるために、平価の策略を維持するために、H&Mは自分の既製服工場がなくて、製造は完全に九百の工場にアウトソーシングします。最高の価格を手に入れるために、會社はアウトソーシングの対象を精選しています。これらの工場は世界21の給料が一番低い國の中に分散しています。コストコントロールが適切であるため、會社の製品の価格は低いが、粗利益は依然として53%ぐらい維持できます。

アメリカの「週刊ビジネス」はこのほど、H&Mが「平価の流行を再定義した」と評価し、価格、流行、品質(zhì)が同時(shí)に存在する可能性を裏付けた。

H&M店の中の製品は多様で、男女消費(fèi)者及び子供流行の基本服を提供しています。服の平均価格は100元ぐらいで、女性の上著は149元から299元です。男性の上著とニットはそれぞれ99元と199元です。會社は平価であれば、消費(fèi)者に毎年、さらには四半期ごとに新しい商品を買いに行くことができると考えています。このような策略は最も15歳から30歳までを引きつけることができて、かつて持ったのではありませんて、いつでもすべて流行の女性の消費(fèi)者に追いつくことができることを望みます。

H&Mの経営理念は會社の成功のために基礎(chǔ)を築いて、確かにH&M顧客を引きつけました。ファッションと品質(zhì)の“価格性能比”が一番高いです。彼らはさまざまなブランドを自分の店に集めて、ファッションの変化に従って、お客さんに個(gè)性的な表現(xiàn)方法を見つけられます。

ここで、経典とファッションはほぼ完璧な融和を得ました。これはお客さんを迷わずに入ってきて、外に出て行ったら懐かしい気持ちになります。彼らは満足のいく服を買うために東奔西走する必要は全くない。

　　その2：ファッションとは賞味期限のある食品のことです。

価格カードのほかに、H&Mは流行カードを打ちます。會社は流行を腐敗しやすい食品と見なして、常に新鮮さを維持しなければならないので、ストックを最低にして、しかも新商品を絶えません。だから、新しいアイデアはすぐに服に転化され、消費(fèi)者に早く棚にある服を買い、街に出て展示することができるようにする必要があります。

H&Mはどのように平価の上でファッションと流行を推し進(jìn)めますか？ブランドのデザイナーと協(xié)力して、制品の線を出して、その最も重要な策略の一つです。KarlLagerfeldはそれぞれ2004年と2005年にH&Mと協(xié)力してデザイナーの製品ラインを出していますが、當(dāng)時(shí)の新商品が発売されると、大勢の人とファンが殺到して旗艦店の前で渋滯していました。ブランドのデザイナーを頼んで、これはデザイナーのスター化の年代で、1つのかなり悪くない策略で、製品のファッション性を増加して、個(gè)性とアイデアの特性の時(shí)、人々は更にこのような平価の大きいブランドのデザイナーの作品を受け入れたいです。

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設(shè)立以來、H&Mはファッション、優(yōu)れた品質(zhì)と価格で世界的に人気があり、「マクドナルドファッション」（McFashion麥ファッション、マクドナルドのようなファッション、チェーン、低価格などの特徴を持つアパレル企業(yè)）の代表者とされています。

100人以上のデザイナーが世界的に流行の動(dòng)向と特徴に関心を持ち、流行要素を吸収し、店舗端末システムを通じて、消費(fèi)購買特徴を迅速に反応し、生産を組織する。厳密で伝奇的なシステム措置の下で、H&Mは流行からの予測を保障しています。設(shè)計(jì)-生産-商品フィードバック-販売段階の迅速な反応と低コストです。これは郎咸平が言っているように、迅速な反応と個(gè)性化は、実は規(guī)模化に求められる最終的な効果を?qū)g現(xiàn)することができます。

　　秘訣その3：スピードはファッションです。

私達(dá)はすべて知っていて、服のブランドはファッション化の道を歩いて、その核心の価値は“スピード”にあります！

「ファッションのフォローをする人は、クリエーターではなく」ということは、リードタイム（leadtime、つまりデザインから販売までの時(shí)間）を有効にコントロールすることを意味します。資料によると、ZARAの先導(dǎo)期間は15日間で、H&Mの先頭時(shí)間は20日間で、國內(nèi)のアパレル企業(yè)の通常の先導(dǎo)時(shí)間は90日から120日ぐらいです。

ZARAとH&Mはよくファッション業(yè)界で同時(shí)に取り上げられている強(qiáng)敵です。臺の前で戦うのは鮮やかで、臺の後で戦うのはサプライチェーンです。ZARAが自慢するのは、急速なサプライチェーンで、スペインから遠(yuǎn)く離れた中國でも15日間のスピードを奇跡的に維持しています。一方、「時(shí)間、品質(zhì)、価格」を信奉するH&Mは二つのサプライチェーンを採用して、効率とコストの間に利益のバランスを取るように努力しています。

調(diào)達(dá)コストを考慮し、H&Mは60%の生産をアジアに置き、殘りはヨーロッパで行う。一般的に言えば、伝統(tǒng)的なスタイルのファッションと子供服はアジアで生産され、量が小さくて流行性が強(qiáng)い服裝で、普通はヨーロッパのサプライヤーにあげます。

この策略は時(shí)間とコストをやりくりする古典的な物語を演じています。そこで、H&Mはアジア生産の効率的なサプライチェーンを管理し、ヨーロッパ生産を制御する快速反応サプライチェーンを二つ設(shè)計(jì)しました。

ZARAと比べると、H&Mの一番早い先導(dǎo)時(shí)間は5日間遅れました。しかし、この5日間の価格はH&Mにコスト優(yōu)勢を獲得させました。「その服の価格はZARAより30%から50%安くなりました。」これは確かに重要です。

H&Mはサプライチェーンのあらゆる面で緊密な関係を維持し、輸入者、卸売り業(yè)者、代理人として働く。アメリカのようにH&Mはヨーロッパとアジアに13のディストリビューションセンターがあります。ヨーロッパの仕入先からの商品は鉄道を通じて到著しますが、アジアからの商品は海運(yùn)を経由します。

　　秘訣四：製品多元化

H&Mにとって、すべてのラインの製品の間で、H&Mは基本的な服裝からクラシックなデザインまで、ファッションの最前線に行って、若い人から少年まで、更に子供と妊婦まで、彼らの領(lǐng)域はすでに十分に広くなりました。色も非常にそろっています?；镜膜圣骏ぅ驻先窟`った色があります。

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専門店では週に二回モデルを更新しています。そして各タイプの棚は3週間以內(nèi)です。最もタイムリーで正確にお客様に提供しています。この時(shí)一番欲しいものはH&Mです。典型的なH&M店は婦人服、男裝部と子供服部を持っています。上著、ズボン、バッグ、アクセサリーによって分類して並べられます。店の中の服の配置は普通ではなく、上著と上著を一緒に掛けるのではなく、ズボンとズボンを一緒に並べるのです。上著、ズボン、カバン、アクセサリーを一緒に置いて、お客さんが心を動(dòng)かして一つのセットを買うことができます。

H&Mブランドは世界各地に1200店の専門店があります。H&M専門店は店舗というより小さいデパートと言っています。上海淮海中路のH&M専門店は全部で四階で、500平方メートルぐらいで、全部の専門店の面積は2000平方メートルになります。

このような膨大な営業(yè)面積は、萬種類以上の異なるデザインの服で、消費(fèi)者に「ワンストップ」の買い物環(huán)境を形成させる。數(shù)種類の少量のマーケティング方式で、同じタイプ、異なるサイズのファッションは十?dāng)?shù)件しかないです。よく売れば二回まで補(bǔ)足します。同質(zhì)化された製品の発生を減らす一方で、市場のファッション化、個(gè)性化の需要を満足させます。

　　秘訣5：「少量、多額、平価」

「少量、多目、平価」というコンセプトでファッションに素早く反応するのが、ZARAとH&Mの共通點(diǎn)です。

ZARAを例にして、ZARAはファッションはスピードが必要だと宣言しています。ZARAの手段はファッションスピードを変えることによって、ファッション消費(fèi)と淘汰のスピードを速めて、ファッション流行の法則を破って、流行のシーズンがないことを創(chuàng)造しました。伝統(tǒng)ブランドの地域優(yōu)勢と運(yùn)営規(guī)則を突破して、終始旺盛な販売態(tài)勢を維持して、相手に打ち負(fù)かされにくいです。

ZARAストアは週に二回出荷していますが、品切れの再注文はあまりないので、3-4日ごとに棚にある商品は全部更新されます。いつも新鮮な感じがします。3週間ごとに、その服の店の中のすべての商品はすべて新しいものに変えなければなりません。ファッションの傾向に従って、頻繁に更新して、更に多くの選択、ZARAの顧客に対する獨(dú)特な魅力を育成して、それによって大いにZARAに対する顧客の好みと忠誠度を増加しました。

ZARAはデザインごとにもっと多くの量を生産するのではなく、デザインの多様性を重視しています。ZARAは一年に約12000種類のファッションを出していますが、どのファッションの量もあまり多くないです。人気のあるデザインでも、ZARAは限られた數(shù)量しか提供していません。よくある専門店の中で一つのデザインは二つしかないです。売り切れても商品を買いません。

切手の數(shù)量限定発行のように郵便物の価値を高めました。ZARAはこのような「製造不足」の方式を通じて、人為的に希少価値を創(chuàng)造しました。

簡単に手に入ることができないほど、人の購買意欲を刺激することができます。ZARAは永遠(yuǎn)に「品切れ」の戦略を?qū)g行しています。同じタイプの服に対して、小売店の在庫は普通何點(diǎn)しかないです。しばらく迷ったせいか、最終的にその機(jī)會を逃しました。明日見たのは新しい棚を置くかもしれません。この最初の悩みは、顧客が再び訪れる時(shí)の果斷な購買速度と引き換えに、多くの忠実なファンを育ててきた。

また、小ロットの供給と供給の緊張を示すやり方は、お客様がZara店舗を訪問する頻度を高めました。例えば、ロンドンの都市內(nèi)の消費(fèi)者は年平均4回のブティックしか利用していませんが、Zaraの消費(fèi)者にとっては、この數(shù)字は17回です。頻繁な訪問は広告の費(fèi)用を下げることもできます。Zaraの広告投入は収入の0.3%だけを占めています。競爭相手の3%から4%よりはるかに少ないです。

つまり、H&Mブランドのようなファッション小売大手には、成功の秘訣がもっとあります。ここでは詳しく説明しません。これら唯一無二の成功経営の秘訣によって、これらのブランドが文章の冒頭に挙げた輝かしい業(yè)績を獲得することはもはや珍しくない。

そこで、私達(dá)は上海で、甚だしきに至ってはとても短い時(shí)間の內(nèi)で、全中國でできて、私達(dá)はいずれもこれらの恐竜の足音を耳にします。

中國の消費(fèi)者はこのような足音の到來を期待しています。中國のアパレル企業(yè)たちは、恐れもしないでください。しかし、無関心ではなく、科學(xué)的な態(tài)度は私たちがこれらの強(qiáng)い相手から新しいことを?qū)Wんで、自分の迅速で強(qiáng)大なために、參照できる対象を見つけます。