今のこの近くに

イノベーションと

革新的で勝利を制する時(shí)代、有能な専門技術(shù)者が足りないのは企業(yè)にとって勝利の先決條件が欠けていることと同じです。

「人材優(yōu)先発展」は企業(yè)発展の重要な理念であり、人材計(jì)畫は企業(yè)経済発展戦略の重要な構(gòu)成部分となっている。

ちょうど2012年中國紡織科技人材戦略発展大會が開催される時(shí)に、北京紡績控の人材チーム建設(shè)における成功経験と戦略思想を記者に紹介しました。

人材育成は喜ばしい変化を?qū)g現(xiàn)する。

龍雲(yún)沢は記者に「十一五」期間の調(diào)整を経て、北京紡織人材チームの構(gòu)造にいくつかの喜ばしい変化が現(xiàn)れました。

「十一五」前、北京紡織の各企業(yè)はずっと大中等専門學(xué)校の卒業(yè)生を受け入れることを主なルートとしていました。

2010年には、全システムで社會人人材を?qū)毪工耄?95名）が同期の卒業(yè)生數(shù)を大幅に上回る（129名）となり、2006年度に社會人人材を?qū)毪工耄?9名）の3倍となり、北京紡織の社會人への魅力が高まっていることを示した。

第二に、人材の學(xué)歴レベルがどんどん高くなります。

全システムには博士課程の研究生が5人、修士課程の研究生が69人います。企業(yè)の指導(dǎo)者の學(xué)歴は全部短大以上に達(dá)しています。本科以上の學(xué)歴の専門技術(shù)者は49.8%を占めています。

第三に、人材の出が進(jìn)より大きい狀況を変えました。

「第11次5カ年計(jì)畫」期間中、全システムは各種類の人材を1579人導(dǎo)入し、同期は574人を異動させ、長期以來の人材の「出は進(jìn)より大きい」?fàn)顩rを初歩的に変えました。

建設(shè)の構(gòu)想は依然として改善しなければならない。

人材陣の建設(shè)に喜ばしい変化が現(xiàn)れたことを喜ぶとともに、グループの向上発展が絶えず加速し、人材建設(shè)に対してより高い要求を提起していることにも気づきました。

彼は、現(xiàn)在の人材問題はまだ転換発展の要求に適応していないので、四つの問題が目立つと思っています。

一つは人材の斷絶現(xiàn)象が際立っていることである。

今後3年間、北京紡績は新たな幹部交代に直面し、約50%の高層経営管理職が定年年齢に集中し、予備人材が明らかに不足し、高級専門技術(shù)者と技術(shù)者が欠乏している。

第二に、インセンティブの方法は、革新が必要です。

人材の激勵の方法は多くなくて、激勵の効果は明らかではありませんて、特に科學(xué)技術(shù)の研究開発チームの激勵の上で革新に不足して、肝心な持ち場の人員の収入の分配と市場の価格ラインはわりに大きい開きがあって、基幹の人材に対して魅力に不足します。

第三に、人材育成と教育資金の不足です。

主業(yè)の微利の場合、人材資金の投入が不足し、一部の企業(yè)の従業(yè)員教育訓(xùn)練経費(fèi)の投入が一貫して理想的な水準(zhǔn)に達(dá)していない。全システムの5年間の平均教育訓(xùn)練経費(fèi)の投入は賃金総額の0.68%だけである。

第四に、人材の仕事と発展のバランスが取れていません。

少數(shù)の企業(yè)は人材優(yōu)先発展戦略の研究が多くなく、実行が足りない；目の前が多いことを考慮して、長期的に少ないと思います。

これらの問題を解決するために、北京紡織控は「北京紡織控股有限責(zé)任公司第12次5カ年発展計(jì)畫」を制定しました。

北京紡績控制「第12次5カ年」人材計(jì)畫の全體目標(biāo)は「四三二」プロジェクトと要約され、4つのプラットフォーム（人材導(dǎo)入に有利な人材集中プラットフォーム、人材育成を加速する人材発展プラットフォーム、人材奮進(jìn)を促す人材激勵プラットフォーム、青年準(zhǔn)備プラットフォーム）を構(gòu)築し、3つのチーム（開拓革新の高レベル経営管理者チーム、技術(shù)トップの専門技術(shù)チーム、専門的な人材育成チームを構(gòu)築し、専門的な能力を向上させる人材チームである。

2011年末までに、北京紡績控全システムの従業(yè)員総數(shù)は14736人で、その中に高級経営管理者108人、中級管理者582人、専門技術(shù)者1402人、技能者1362人が含まれています。

これらの専門技術(shù)者は企業(yè)の発展に力を盡くし、企業(yè)が「第11次5カ年」の間に新たな飛躍を遂げました。

「第12次5か年」の期間に、企業(yè)は8～10名の戦略的視點(diǎn)を持ち、産業(yè)の発展を牽引するリーダー型企業(yè)家の育成に力を入れます。多ルートの導(dǎo)入と自主育成を組み合わせて、30名ぐらいの専門能力が突出し、総合的素質(zhì)が優(yōu)れた高級職業(yè)マネージャーを集めて、高レベルの経営管理人材チームの中で本科及び以上の學(xué)歴者の割合は90%に達(dá)します。

紡績の転換と昇格をめぐって、科學(xué)技術(shù)のレベルが高く、革新能力が強(qiáng)く、産業(yè)の発展方向を代表して、業(yè)界のハイエンド或いは最新技術(shù)の高素質(zhì)の専門技術(shù)人材チームを掌握する。

20人の企業(yè)技術(shù)指導(dǎo)者の育成に力を入れ、各重點(diǎn)科學(xué)技術(shù)革新プロジェクトには少なくともプロジェクトリーダーが1人配備され、専門技術(shù)人材の割合は従業(yè)員総數(shù)の12%以上に達(dá)している。

複合型の高技能人材を育成することを重點(diǎn)にして、育成の力を強(qiáng)めて、昇進(jìn)の通路を広げて、十分な數(shù)量、階段次合理的、専門的な多能、技術(shù)が優(yōu)れている高技能の人材チームを建設(shè)します。

製造業(yè)を主體とする基幹企業(yè)はすべて自分の首席技術(shù)者、技師と高級技師を持って20名以上育成しなければなりません。