マーケティングチャネルは、生産者から最終消費(fèi)者または最終産業(yè)ユーザーに製品を転送する場(chǎng)合、直接または間接的に所有権を移転するルートです。

伝統(tǒng)的なマーケティングチャネルと産業(yè)サプライチェーンの構(gòu)造はピラミッドの形をしています。

マーケティングチャネルは、製品の生産と販売の過(guò)程におけるすべての企業(yè)と個(gè)人を含み、例えば資源サプライヤー、製品メーカー、中間商人（代理商卸売業(yè)者）、商業(yè)補(bǔ)助商（例えば物流運(yùn)送企業(yè)、広報(bào)メディア及び広告、不動(dòng)産貨物倉(cāng)庫(kù)の所有者、金融保険プロバイダ、市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)など）及び図に明記されていない最終的な製品流通環(huán)節(jié)――消費(fèi)者またはユーザー。

地域にまたがる経営に向けた商品として、アパレル企業(yè)のマーケティングルートの効果的な管理は、アパレル企業(yè)の核心競(jìng)爭(zhēng)力の一つとなります。

要約すると、アパレルマーケティングチャネルの主要な端末構(gòu)成は、1、支社または代理店、2、専門店または加盟店に分けられます。3、デパートのカウンターエリアです。

三つのマーケティング機(jī)関は役割と機(jī)能の履行においてそれぞれ重點(diǎn)を置いています。支社や代理店は地域の物流センター、販促センター及び管理センターの役割を果たしています。専門店や加盟店はフランチャイズ経営の方式として消費(fèi)者に直面し、ブランドイメージを維持し、消費(fèi)者が購(gòu)買する役割を果たしています。デパートのマーケティング方式はブランドの知名度を高め、ブランドの影響力を拡大し、お客様の二次消費(fèi)時(shí)に心理的暗示の役割を果たしています。

経済環(huán)境の変化に従って、消費(fèi)市場(chǎng)の転向、三つのマーケティング機(jī)構(gòu)は経営過(guò)程においても新たな意味を與えました。

支社、事務(wù)所または代表処のブランチマーケティング機(jī)構(gòu)は長(zhǎng)期にわたりアパレルマーケティングチャネルの主體として存在していました。

アパレル業(yè)界內(nèi)の支社體制下の経営モデルは、生産と販売の推進(jìn)型経営であり、販売のイメージを引き起こしやすいです。実際には商品在庫(kù)の移転を行っただけで、有効な販売が形成されていません。

1996年、スギグループの商業(yè)會(huì)社はすでに21社まで発展して、全國(guó)のチベット以外のすべての地區(qū)をカバーして、専門店の120軒、専門店の600余り。

この時(shí)、杉のスーツの

シェアは同商品の25%となり、一時(shí)は第二位の20ポイント近くをリードした。

1997年には杉の売上高は21.9億元に達(dá)し、その間、杉は毎年少なくとも20店のスピードで発展していました。

ところが市場(chǎng)は一夜にして顔を変えた。

製品の過(guò)剰な買い手市場(chǎng)では、消費(fèi)者はすでに100%の製品を好きになることができなくなり、受け入れたり受け入れたりしないことがあります。

計(jì)畫経済の背景に形成されたマーケティング體制は、杉のために千の販売拠點(diǎn)を持ってきたと同時(shí)に、千以上の倉(cāng)庫(kù)の在庫(kù)も生み出した。

このような経営モードでは、単純にアパレル企業(yè)の規(guī)模を拡大し、販売量をひたすら追求しているだけで、在庫(kù)も日々増加し、コストが上がり、利益が下がるという悪循環(huán)を引き起こしかねない。

1999年初め、寧波杉グループは販売體制を徹底的に改革することを決定しました。

既存の支社システムを壊して、支社の販売市場(chǎng)を代理店に売ります。

このやり方は他の地域差のある市場(chǎng)にも同じ適用されるかどうかは分かりません。

しかし、スギは各地の主導(dǎo)的な子會(huì)社を削減することによって、各地のフランチャイズ企業(yè)と杉杉ブランドを結(jié)びつけることを試み、市場(chǎng)化の運(yùn)営を通じて加盟業(yè)者に圧力をかけ、スギを「減圧」させるという脈絡(luò)がはっきりしています。

これはスギグループの戦略の一つであり、「特許経営」を?qū)g施した後、本社の管理費(fèi)、サービス費(fèi)用が大幅に下がり、効率が向上したことは明らかである。

経営コストも大幅に減少し、販売量は在庫(kù)を代価としない。

自社販売會(huì)社の「一刀両斷」の勇気には敬服するが、これに対しては

実力の少し弱い企業(yè)にとって、やはり整然としていて、順序を追って漸進(jìn)的にルートの改造を行うべきで、人員の分裂と企業(yè)制度の中で必要でない資源のコストが流失することをもたらしないようにします。

専売店（チェーン店）の加盟形式は製品競(jìng)爭(zhēng)の地域制限を受けないので、末端通路を把握しやすく、企業(yè)は同業(yè)または異業(yè)ルートの整合によって昇格させる優(yōu)位性があり、ますます多くのアパレルブランド企業(yè)の歓迎を受けています。

その定義と操作方法は、企業(yè)と加盟者が契約を結(jié)び、企業(yè)が自分の保有する店番號(hào)、商標(biāo)及びその他の営業(yè)を象徴する資料と経営KNOW-HOWを加盟者に授與し、同じブランドイメージの下で企業(yè)の商品を販売させます。

加盟者は企業(yè)の指導(dǎo)と支持のもとで経営し、雙方に存続関係を生じさせる。

このような盛んな発展の端末のマーケティングのモードはもとからある服裝の産業(yè)を一回の大きい変革を行って、次に“バーチャル経営”の方式を生み出しました。

仮想経営は「バーチャル企業(yè)」という概念から來(lái)ている。

ケネス?プリウスなどのアメリカの學(xué)者は1991年に「仮想企業(yè)」という概念を提出した後、仮想化の波が國(guó)際企業(yè)界を席巻しました。

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比較通行の定義によると、仮想企業(yè)はある市場(chǎng)機(jī)會(huì)に迅速に対応するために、情報(bào)システムネットワークを管理することによって、製品に関わる異なる企業(yè)を壁なし、空間的制約を乗り越え、コンピュータネットワークによって連絡(luò)し、統(tǒng)一的に指揮する共同體となり、この共同體は市場(chǎng)機(jī)會(huì)の存亡によって解散する。

「バーチャル企業(yè)」は21世紀(jì)の企業(yè)組織形態(tài)とされています。

「仮想企業(yè)」の本體構(gòu)成を図2に示す。

同様に、現(xiàn)在國(guó)內(nèi)の大手アパレルブランド企業(yè)もこのような新たな経営モデルに參入し始めています。

メトスボンバーは國(guó)內(nèi)のアパレル業(yè)界に先駆けて「バーチャル経営」のモデルを採(cǎi)用し、ブランドチェーン経営の発展の道を歩む。

1995年5月に會(huì)社は第一號(hào)の「メテウス?バンウェイ」専門店を開設(shè)しました。その年の全システムの売上高は500萬(wàn)元でした。1999年の売上高は2.5億元でした。2000年の売上高は5.1億元でした。2001年の売上高は8.7億元でした。2002年に15億元を突破しました。

2003年の全システム売上高は20億元を突破する見(jiàn)込みです。

販売コストのコントロールを通じて、コスト投入を減らすだけでなく、製品の利潤(rùn)率を高める目的を達(dá)成しました。

メトスボンベは広東、江蘇などの80社以上の生産企業(yè)と長(zhǎng)期的な協(xié)力関係を築いています。もしこれらのレジャー衣料の年間生産量が1000萬(wàn)件以上のメーカーがメトスボンビーから投資すると、2億～3億元の資金がかかります。

そのため、投資を圧縮するために、メットスウェーデンは生産設(shè)備の投入をやめて、プレート生産の策略をとって、外力を利用して自分の企業(yè)の生産能力の不足を補(bǔ)いました。

デパートのレンタルサイトやカウンターで商品を販売するのは數(shù)十年続いている通常の営業(yè)モデルです。

近年、國(guó)內(nèi)でよく言われている「大売場(chǎng)マーケティング」は基本的に2つの形態(tài)に分けられています。一つは開放的な経営、単獨(dú)で場(chǎng)所を設(shè)立し、単獨(dú)で販売し、會(huì)場(chǎng)の所有者によって中國(guó)式資金を集めて管理する百貨店です。もう一つは場(chǎng)所の所有者が場(chǎng)所の使用権だけを提供して、簡(jiǎn)単な不動(dòng)産管理を行います。

しかし、よく知られている理由で、デパートの販売は企業(yè)や経営者に満足のいく利益をもたらしていません。また、デパートの管理に制約されています。ブランドイメージの宣伝と資金繰りの面でもあまり満足していません。

そのため、ブランドメーカーは大型売り場(chǎng)でのマーケティングは基本経営を維持する考えが多く、より多くはブランドの知名度を高め、ブランドの影響力を拡大するためである。

大売場(chǎng)の消費(fèi)者が密集し、地理的に優(yōu)越した特徴を通じて、ブランドの名聲度が消費(fèi)グループの中で急速に拡張され、地元の加盟商の市場(chǎng)サポートに関する要求を満たし、消費(fèi)グループが専門店の中で感性的に購(gòu)買するように促します。

新世紀(jì)に入ってから、私達(dá)はアパレル業(yè)界のマーケティングルートの転換から見(jiàn)ることができます。市場(chǎng)経済の発展、販売環(huán)境の変化、消費(fèi)群體の購(gòu)買意識(shí)の向上によって、中間商（代理店）、端末小売業(yè)、商業(yè)補(bǔ)助商などの販売端末環(huán)節(jié)は巨大な変革を行いました。

企業(yè)は統(tǒng)合の主體として、より良い統(tǒng)合効果を達(dá)成するために、資源の最適化、臺(tái)隊(duì)の販売の協(xié)力、マーケティング政策の改善、小売端末のフィードバックに関心を持つなど、著実に効果的なマーケティング手段を制定する。

國(guó)內(nèi)外の有名な企業(yè)のマーケティング実踐経験、市場(chǎng)環(huán)境の新たな変化、および多くの端末マーケティングチャネルの変革から、アパレル企業(yè)は伝統(tǒng)的なピラミッド型のマーケティングチャネル構(gòu)造から脫卻し、既存の資源を利用して最新のマーケティング理念を配合し、科學(xué)技術(shù)の発展の成果を結(jié)び、市場(chǎng)環(huán)境に適した新型のマーケティングチャネルモデルを選択した。

まず、それは平準(zhǔn)化供給體系でマーケティング構(gòu)造を構(gòu)成しています。

供給システムの平準(zhǔn)化を通じて、販売プロセスを簡(jiǎn)素化し、販売コストを圧縮し、企業(yè)の利潤(rùn)空間を向上させ、供給段階における利潤(rùn)の流失を減らす目的を達(dá)成した。

平準(zhǔn)化とはどの流れを単純に減らすのではなく、既存のサプライチェーンシステムを最適化するために、サプライチェーンシステムの付加価値がない一環(huán)を除いて、サプライチェーンを価値チェーンに変えることです。

マーケティング、物流、情報(bào)、顧客サービス、補(bǔ)助商業(yè)を完全に統(tǒng)合する。

効率的なネットワークチャネルの助けを借りて、製品の販売、物流のコントロール、情報(bào)の疎通、お客様の管理と意見(jiàn)のフィードバック、補(bǔ)助商業(yè)協(xié)同に有機(jī)的な結(jié)合を行います。伝統(tǒng)的なマーケティングモデルをネットマーケティングモードに転化させ、簡(jiǎn)潔で効率的な通路を利用して伝統(tǒng)的なルートを解決します。

例えば、メットスボンベグループの端末販売ネットワークは20%を除いて直営店であり、その他はフランチャイズチェーン専門店である。

したがって、縦方向のマーケティングシステムにおけるノードを最大限に削減し、製品の流通の一環(huán)を圧縮し、製品及び各種情報(bào)の伝播速度を向上させる。

第二に、端末市場(chǎng)を中心に既存のマーケティングチャネル管理を変更する。

以前、服裝企業(yè)はそのチャネルパターンを確定する時(shí)、通常は自身から出発して、下流のディーラーと小売商をあまり考慮に入れないので、ルートは全體運(yùn)行の上で協(xié)同効果を生むことができません。

新しい市場(chǎng)情勢(shì)のニーズに応えるため、企業(yè)は端末市場(chǎng)建設(shè)を中心に動(dòng)き始めた。

企業(yè)は代理店、ディーラー、小売店などの各販売環(huán)節(jié)のサービスと監(jiān)視を通じて、製品を適時(shí)、正確、迅速に小売端末に到達(dá)させ、製品を急速に市場(chǎng)を占拠させる一方、端末市場(chǎng)を通じて消費(fèi)群體のマーケティング手段に直面し、ブランドイメージを高め、消費(fèi)群體の購(gòu)買意欲を刺激し、流動(dòng)資金を迅速に集める。

國(guó)際的に「バーチャル企業(yè)」のモデルであるナイキは、この世界最大のスニーカー企業(yè)は自分の工場(chǎng)がなく、生産はすべてアウトソーシングしています。販売端末は専門店（チェーン）の加盟商で構(gòu)成されています。すべてのマーケティング措置と製品設(shè)計(jì)は販売端末をめぐって緊密に進(jìn)められています。

そして、各専門店を商品販売、情報(bào)収集、顧客サービス、マーケティングなどの多機(jī)能を一體化したマーケティングセンターに構(gòu)築します。

最後に、パートナーシップによって強(qiáng)固な経営體制を構(gòu)築する。

伝統(tǒng)的なマーケティングチャネルでは、上流と下流の異なるメンバーの間は通常取引型関係として體現(xiàn)されています。ルートの各メンバーは獨(dú)立體です。簡(jiǎn)単な制約基準(zhǔn)以外に、各メンバーを効果的に監(jiān)視することができません。

そのため、このような伝統(tǒng)的なルートのメンバー間の関係は厳しい挑戦に直面しています。

関係型マーケティングチャネルは狀況の変化に応じて発生する新型マーケティングモデルである。

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1999年後に杉のグループはマーケティングの過(guò)程で創(chuàng)立されました。

パートナーシップは、パートナーの資金と地域の優(yōu)位性を利用して販売ネットワークを発展させ、産業(yè)チェーンを簡(jiǎn)素化し、在庫(kù)を減少させ、キャッシュフローを増加させ、市場(chǎng)リスクも大きく分散させた。

既存のサプライチェーン間の行政隷屬管理関係をパートナー関係、取引先関係、経済関係、ビジネス関係に変える。

「スギ」というブランドで企業(yè)と仲間とのつながりの絆を作っています。

2003年の初めまでに、スギグループは75社の加盟會(huì)社を持ち、全國(guó)32省200余りの地級(jí)市エリアを放射し、3000余りの専門店（庁）のフランチャイズ加盟システムを構(gòu)築し、総資産は20億元に達(dá)し、年間売上高は40億元を超え、前年より20%増加した。

パートナーシップは既存の供給と販売システムを共同発展の経営パートナーと見(jiàn)なし、共生とウィンウィンを核心とし、異なる経営ルートのメンバーを各専門的な職能パートナーと見(jiàn)なし、統(tǒng)一した経営理念指導(dǎo)のもとで協(xié)力発展していく。

その価値は経営戦略過(guò)程の協(xié)調(diào)性、情報(bào)コミュニケーションの多様性、マーケティング活動(dòng)の互恵性などにあります。

関係型マーケティングチャネルの基礎(chǔ)は、取引雙方の間に利益上の相補(bǔ)的、相互に利益要求を理解し、利益を求める共通點(diǎn)にある。

メンバー間の磨耗を減少させ、共同で商業(yè)経営によるリスクと利益を負(fù)擔(dān)し、共有し、全體のマーケティングシステムをより効率的にする。