高管パフォーマンス直接貢獻(xiàn)収益も含め、間接的にもたらされる?yún)б妞夂蓼欷蓼工?、パフォーマンス管理の実戦過(guò)程では前者を重視して後者を無(wú)視する傾向があります。

直接貢獻(xiàn)の中にも落とし穴があります。一部のHRは直接貢獻(xiàn)を営業(yè)収入として認(rèn)識(shí)しています。これはかなり一面的です。これは機(jī)能管理者の業(yè)績(jī)に根拠がなくなってしまいます。例えば財(cái)務(wù)、人力、研究開(kāi)発などの機(jī)能は全部コストセンターに入れられて収入が反映されなくなります。業(yè)績(jī)を測(cè)る上でよく漏れます。年末業(yè)績(jī)表彰會(huì)には不思議な現(xiàn)象が現(xiàn)れます。

問(wèn)題はきっと審査の上で、規(guī)定の貢獻(xiàn)の上で問(wèn)題が発生しました。これは機(jī)能の高い管理職の積極性を大いに損なうことができます。もう一つの観點(diǎn)から言えば、業(yè)務(wù)の幹部はいくつの製品を直接販売していますか？他の人を通じて業(yè)績(jī)を達(dá)成したに過(guò)ぎません。

そのため、高管の直接貢獻(xiàn)を測(cè)定する時(shí)、機(jī)能の高い管を抜かすべきでなくて、平等に見(jiàn)ます。

逆に、設(shè)計(jì)機(jī)能の高い管の業(yè)績(jī)目標(biāo)においては、會(huì)社の業(yè)績(jī)と直接結(jié)びつけるべきであるが、業(yè)務(wù)の高い管の審査はもっと多くの機(jī)能指標(biāo)を使うべきであり、上場(chǎng)の紡織企業(yè)にとっては、更にこのように、より多くの機(jī)能の高い管理と業(yè)務(wù)の管理に區(qū)分されるべきではなく、彼らの仕事の本質(zhì)には違いがない。

高管理は企業(yè)の中での役割は基本的にチームの建設(shè)であり、含まれています。企業(yè)文化建設(shè)、キーワードは人を選ぶこと、人を使うこと、人を育成すること、人を殘すことを激勵(lì)することなどの4つの一環(huán)です。そのため、高管の第一の役割は言語(yǔ)教育であり、つまり自分の行動(dòng)で周?chē)欷稳摔擞绊懁蚺cえます。だから、高管審査の第一の指標(biāo)は「徳」であるべきです。つまり、企業(yè)文化の道徳基準(zhǔn)に合致します。その次に専門(mén)の技能で、もちろん人を知ることをも含みました。

総合的に見(jiàn)ると、紡績(jī)企業(yè)の幹部審査は以下の段階に分けられます。企業(yè)への貢獻(xiàn)は直接貢獻(xiàn)と間接貢獻(xiàn)を含みます。企業(yè)への影響は會(huì)社の戦略案內(nèi)及び企業(yè)文化への影響を含みます。

周期的に強(qiáng)い紡績(jī)企業(yè)は業(yè)績(jī)の変動(dòng)が多く、管理層はこの周期性を取り除くのが難しい。この前提の下で、同業(yè)界の比較指標(biāo)はきっとより良い參考性を持っています。

現(xiàn)在市場(chǎng)が提唱している高管報(bào)酬は企業(yè)の業(yè)績(jī)と連動(dòng)して、効果的に激勵(lì)を?qū)g現(xiàn)し、會(huì)社の良性の健全な発展を推進(jìn)するために、積極的な役割を果たしていますが、実際にどのように実行するかは検討に値すると思います。

紡績(jī)企業(yè)の業(yè)績(jī)は著しい周期性を持っています。この周期性は海外向けの経済構(gòu)造と関係があります。世界紡績(jī)大國(guó)として、紡績(jī)業(yè)界の需要は世界経済、特に歐米経済の景気と密接に関係しています。

ここ數(shù)年來(lái)、先進(jìn)経済體の経済変動(dòng)が明らかで、直接紡績(jī)業(yè)界の需要の変化が大きいことを招きました。以上の2つの原因に基づいて、ほとんどの紡績(jī)企業(yè)の業(yè)績(jī)は安定しておらず、マクロ経済の上下によって、氷火の二重の局面を呈しています。

この狀況では、企業(yè)の業(yè)績(jī)比の上下に厳格な管理報(bào)酬を要求するのは明らかに望ましくないが、これは繊維企業(yè)の役員報(bào)酬が會(huì)社の業(yè)績(jī)水準(zhǔn)にリンクされてはならないということではない。

第一に、紡績(jī)企業(yè)、特に上場(chǎng)紡績(jī)企業(yè)の株式インセンティブの歩調(diào)を速め、管理者に會(huì)社の成長(zhǎng)を分かち合い、管理層と核心技術(shù)者の積極性と創(chuàng)造性をよりよく引き出すことができる。

現(xiàn)在の紡績(jī)企業(yè)は中國(guó)の企業(yè)が株式インセンティブを?qū)g行するために、証券監(jiān)督會(huì)と國(guó)家資本委員會(huì)の二つの制度の要求を満たさなければならないが、現(xiàn)行の國(guó)資委の関連規(guī)定はわが國(guó)を無(wú)視している。紡績(jī)企業(yè)の特殊性は、紡績(jī)企業(yè)にとっては厳しすぎて、規(guī)制成分が激勵(lì)成分より大きく、國(guó)有企業(yè)の従業(yè)員の積極性と創(chuàng)造性を発揮するのに役立たない。

第二に、審査指標(biāo)を適用する場(chǎng)合、橫方向指標(biāo)を多く適用して審査することを提案する。周期的に強(qiáng)い紡績(jī)企業(yè)は業(yè)績(jī)の変動(dòng)が多く、管理層はこのような周期的な影響を軽減するために努力することができますが、この周期性を取り除くのは難しいです。

市場(chǎng)上の企業(yè)形態(tài)は複雑で、企業(yè)が直面している市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境は千差萬(wàn)別で、わが國(guó)の高管給與問(wèn)題が複雑で、統(tǒng)一的な給與解決モデルを確立するのが難しい。我が國(guó)の企業(yè)の高管の給料制度は給料の構(gòu)造が単一で、企業(yè)の業(yè)績(jī)と節(jié)度がないなどの問(wèn)題があります。

我が國(guó)の企業(yè)の幹部の業(yè)績(jī)の善し悪しに対する評(píng)価基準(zhǔn)は、主に利益指標(biāo)であり、給與制度の設(shè)計(jì)に長(zhǎng)期的かつ効果的な激勵(lì)內(nèi)容が不足している。例えば、株式オプション、制限株などの長(zhǎng)期的な激勵(lì)措置は我が國(guó)でまだ模索されている段階にある。

これまで、國(guó)內(nèi)の上場(chǎng)會(huì)社のトップマネージャーの給料構(gòu)造は不合理で、固定収入を主として、會(huì)社の経営成績(jī)と連動(dòng)するボーナスなどの短期間の激勵(lì)率は低い。

いくつかの上場(chǎng)企業(yè)が株式保有計(jì)畫(huà)を試みて実施しましたが、この持ち株計(jì)畫(huà)は內(nèi)部従業(yè)員株の一部であり、単なる福祉として存在しています。長(zhǎng)期的な激勵(lì)の不足は、株主と経理層の間の委託代理問(wèn)題をいっそう深刻にしている。

企業(yè)の役員報(bào)酬制度は構(gòu)造が単一であるだけでなく、一部の企業(yè)の高層管理職の報(bào)酬と上場(chǎng)會(huì)社の業(yè)績(jī)との関係が不十分である。

一般的な問(wèn)題は一部の上場(chǎng)會(huì)社の役員報(bào)酬と管理成績(jī)が合理的に一致していないことです。

第二に、ほとんどの上場(chǎng)企業(yè)は奨勵(lì)措置しかないが、罰則制度がなく、企業(yè)が當(dāng)初予定されていた任務(wù)を完成できなかったとしても、高管はいかなる責(zé)任も負(fù)いません。