服裝企業(yè)のルートはアパレル企業(yè)として製品の販売を?qū)g現(xiàn)し、製品に付加価値を発生させる。

価値チェーンの中の重要な一環(huán)は、どんな市場(chǎng)環(huán)境においても無視できない。

服裝企業(yè)は服裝企業(yè)のルート管理において、市場(chǎng)環(huán)境の影響を受ける一方、服裝企業(yè)自身が服裝企業(yè)のルートに対する計(jì)畫、実行、コントロール、調(diào)整から來る。

外部の市場(chǎng)環(huán)境について言えば、多くの海外ブランドが進(jìn)出し、國內(nèi)のブランドもかつて貧しくなくなりました。ブランド數(shù)が多く市場(chǎng)競(jìng)爭を激化させています。服裝企業(yè)はより多くのアパレルメーカーに直面しています。

外部の市場(chǎng)環(huán)境を除いて、服裝企業(yè)の服裝企業(yè)のルート管理に挑戦しています。サービスのアパレル企業(yè)に対して深く、詳しい分析を行った後、服裝企業(yè)自身が服裝企業(yè)のルートの計(jì)畫、実行、管理においても多くの問題が発生しました。

まず、前の段階の服裝企業(yè)のルート配置に合理的な計(jì)畫が欠けています。その発展に任せています。一部の服裝企業(yè)は服裝企業(yè)のルートが間違っていることを発見しました。既存の服裝企業(yè)のルートネットワークと構(gòu)造は當(dāng)初の選択した目標(biāo)市場(chǎng)とブランドの位置付けと一致しないで、製品の位置づけ、製品の組み合わせと価格戦略が実行上で間違っています。

服を分散している企業(yè)の管理コストは高いです。

第二に、執(zhí)行と管理において標(biāo)準(zhǔn)化と評(píng)価システムが実現(xiàn)されていない。

一部のアパレル企業(yè)はアパレル企業(yè)のルート組織管理構(gòu)造が不合理で、アパレル企業(yè)のルートの開拓と管理機(jī)能が切り裂かれて、お客様の開拓と管理に問題が発生した時(shí)、內(nèi)部で責(zé)任転嫁が発生しました。ベテラン社員は経験で日常の職位の仕事を完成させました。特に販売チームの流動(dòng)性が比較的大きいので、服裝企業(yè)の仕事が順調(diào)ではなく、仕事効率が低く、仕事がゆっくり進(jìn)められます。仕事の表現(xiàn)。

第三に、會(huì)社は服裝企業(yè)のルート管理能力が弱いです。

一方、アパレル企業(yè)のチャネル端末情報(bào)は會(huì)社に対して不透明であり、加盟先の情報(bào)、店舗の情報(bào)、端末の仕入れ情報(bào)などの會(huì)社は有効な収集、分析、統(tǒng)計(jì)メカニズムが形成されていないため、服裝企業(yè)のチャネルの真実な狀況が解決できなくなり、意思決定に根拠がない。

第四に、市場(chǎng)支援政策の制定において、會(huì)社は多すぎるリスクを負(fù)擔(dān)しています。直接に加盟者を?qū)Гい?、自身の経営能力とリスクに対する抵抗力を高めていません。ただ會(huì)社は利益を損なって、費(fèi)用で市場(chǎng)を変えて、早期に規(guī)模を拡大することができます。しかし、後期の経営には多くの問題が発生しました。

長年の協(xié)力を経て、身近な取引先の多くが停滯し、會(huì)社の正常な発展を阻害していることが分かります。