に対する

この低付加価値の業(yè)界では、すでに十分に競(jìng)爭(zhēng)しており、敷居が低いため、もともと高くない利益は企業(yè)に高い成長(zhǎng)をもたらすのが難しい。

これも數(shù)年前、多くの服紡企業(yè)が多元化戦略を?qū)g行した原因の一つです。

しかし、すべての企業(yè)が本業(yè)を経営するように分野を拡張して経営することができるわけではなく、多元化に直面することがしばしば不順で、數(shù)年後、多くの企業(yè)が「回顧は岸」となり、本業(yè)を深く耕し続けています。

國(guó)內(nèi)の多數(shù)

以前は大量の量、大流通、低価格などの簡(jiǎn)単な粗放方式で急速な成長(zhǎng)を遂げていました。

一定の規(guī)模に成長(zhǎng)した後、多くの企業(yè)は市場(chǎng)は従來(lái)靜的ではなく、過(guò)去の成功モデルは持続的に複製されにくいと認(rèn)識(shí)しています。

そこで、経営方式において、これらの企業(yè)は異なる試みを行った。

一つは開拓新です

。

この前、國(guó)內(nèi)羽毛ジャケットのトップの波司登さんはロンドンでヨーロッパの初の旗艦店をオープンしました。正式に海外市場(chǎng)に力を入れると宣言しました。これは同時(shí)に「迂回戦略」でもあります。イギリス市場(chǎng)から男裝を主に押してから中國(guó)市場(chǎng)に戻ります。

波司登と同じように、「海に出る」戦略を?qū)g行しているのは米邦です。

あずき株式。

もう一つは、海外の企業(yè)を買収することによって、香港のYGMなどの攻略戦略を?qū)g現(xiàn)することで、イギリスの百年ブランド「ヤグルマダン」を買収することによって、ヨーロッパでの影響力を拡大することです。

多くのスポーツブランドは國(guó)內(nèi)の二、三線、ひいては四五線市場(chǎng)を開拓することによってもっと広範(fàn)な消費(fèi)群體を獲得します。

第二の精耕主業(yè)の方式は新しいルートを増やすことです。その中で、電気商ルートはほとんどすべての企業(yè)が試している方式です。

ただ、現(xiàn)在のところ、多くの企業(yè)は電気商を在庫(kù)の整理に使っています。もっといいマーケティング方法を模索していません。

例えば、寧波のある大型服裝集団は2008年に「ネットにタッチ」し、現(xiàn)在は全ブランドオンラインを?qū)g施しています。

現(xiàn)在、制品の構(gòu)造上、この會(huì)社は隔年在庫(kù)を點(diǎn)検することを主として、この部分の制品は全體のオンライン販売の90%を占めて、殘りの10%は性質(zhì)のオンラインラインの下で新商品にシンクロすることを試みるのです。

1人

の擔(dān)當(dāng)者はかつて記者と電気商の問(wèn)題を討論した時(shí)、ルートの資源の配分はとても重んじて、オンラインラインの下の製品は完全に一致することができなくて、また、オンラインの製品は割引が多すぎると、ルートの商はきっとまた矛盾がありますと言いました。

第三の試みは、製品の種類を豊かにし、製品のラインを広げます。

例えば、かつての男子ズボンの専門家の九牧王さんも近年、だんだん男性ズボンの業(yè)務(wù)の比重を下げています。

2010年の男性のズボンの収入比は57%を占め、2011年には、會(huì)社の上著とズボンの収入構(gòu)造は約5:5で、將來(lái)は市場(chǎng)の消費(fèi)構(gòu)造7:3に達(dá)するだろう。

いくつかの紡績(jī)企業(yè)、例えば紡績(jī)業(yè)のトップ企業(yè)である江蘇陽(yáng)光は、新製品の研究開発によって主業(yè)の競(jìng)爭(zhēng)力を維持しています?，F(xiàn)在、その新製品は売上高の7割ぐらいを占めています。