中國本土のスポーツブランドは昨年重大な危機(jī)に遭いました。店舗が大幅に閉鎖され、利益の早期警報(bào)、管理チームが血を換えました。在庫が高止まり、注文が落ちたなどの原因はほとんどすべてのホンダスポーツブランドの振ってもいけない「曇り」になりました。その中で李寧ブランドはその中の「被災(zāi)地」の一つになりました。

李寧グループの2012年年報(bào)によると、會(huì)社の昨年の収入は67.39億元で、前年より24.5%下落した。會(huì)社の損失は19.79億元で、上場以來8年間で初めて年度の大幅な損失が出た。李寧の苦境も、ほとんど引退した取締役會(huì)長の李寧本人が再び「出山」し、「救い出し」で危機(jī)に陥った李寧會(huì)社を招いた。

昨年5月、アメリカ最大のプライベートエクイティ投資會(huì)社の一つであるテキサス?パシフィック?グループ（TPG Capital）パートナーの金珍君がチームを「空挺」李寧に導(dǎo)いた。金珍君は2009年にダファニーを連れて苦境を脫出しました。當(dāng)時(shí)、ダファニーは同じ在庫問題に直面していました。昨年7月、李寧會(huì)社は張志勇執(zhí)行総裁の退任を発表しました。李寧は同時(shí)に3段階の変革計(jì)畫を発表しました。その中で、第一段階では小売販売と在庫問題に焦點(diǎn)を當(dāng)て、製品と運(yùn)営コストを改善し、組織と実行能力を強(qiáng)化し、ルートの効率、利益と業(yè)績を改善し、コア製品と國內(nèi)市場に焦點(diǎn)を當(dāng)て、ブランドの投入とマーケティング効率の改善を強(qiáng)化する。

金珍君は昨日網(wǎng)易財(cái)経に対し、現(xiàn)在第一段階の変革はすでに完了し、在庫はすでに正常なレベルに近づいていると述べました。昨年12月、在庫問題を解決するためにチャネル復(fù)興計(jì)畫を展開しました。2012年の下半期以來、チャネル在庫のレベルは引き続き低下しています。2013年2月まで、在庫比は約7ヶ月半で、2012年2四半期のピーク値より著しく下がりました。そして、目標(biāo)の在庫比を6ヶ月まで下げるのはかなり近いです。

金珍君はまた網(wǎng)易財(cái)経に対して、李寧會(huì)社の変革はすでに段階的に第二段階に入ったと指摘しました。この段階ではサプライチェーン、上場と製品計(jì)畫を全面的に改善し、指導(dǎo)的な注文、売れ行きの良い商品の迅速な補(bǔ)充、及び迅速な反応製品を通じて、小売ガイド業(yè)務(wù)モデルを確立する。