＜p＞秋風がさわやかになり、暑さがだんだんなくなります。

ある市の商店街では、各スポーツブランドが依然として在庫の點検に力を入れています。

「一つ買ったら一つサービス」「二つ目は3.8%割引」「全體の5割引き」などさまざまです。

常態(tài)の在庫一掃活動以外に、Aブランドの店は學校のランドセルのセールをしています。Lブランドの店は年老いた年齢を割引価格で販売しています。Hブランドのレジャーシリーズは店舗の中で大きな面積を占めています。

＜/p＞

＜p＞8月に発表された2013年中間業(yè)績報告によると、各ブランドの運営狀況は半々＜p＞である。

＜p＞まず憂える面では、営収、利潤、店舗數(shù)ともに下落しています。

安踏の財政報告によると、売上高は前年同期比14.4%減の33.67億円、李寧の売上高は24.6%減の29.0億円、特歩売上は19.5%減の20.98億円、361度の売上高は30.4%減の19.98億円、売上高は27.3%減の11.73億円だった。

純利益から、安踏は同18.7%から6.25億まで下落し、李寧は518%から1.8億元の損失に転落し、特歩は27%から3.4億まで下落し、361度は65.6%から2億まで下落し、反克は62.5%から0.9億まで下落した。

店舗數(shù)から見ると、安踏浄関店は273軒、李寧浄関店は410軒、特歩浄関店は75軒（7435軒）、361度浄関店は601軒、匹克浄関店は289軒である。

＜/p＞

＜p＞嬉しい面もありますが、最悪の時期はもう過ぎました。在庫は改善され、注文自信が回復し始めました。卸売りから小売に移行して、秩序が整いました。

2013中間決算によると、安踏の在庫額は同1.1億元減少し、李寧の在庫額は同0.6億元減少した。

安踏は2014年の第1四半期の注文會の注文額が2013年同期に比べて高一桁の伸びがあったと発表しました。そのCEOの丁世忠は安踏の卸売りから小売に転売して初めて効果が見られたと言いました。李寧會社はその変更計畫がすでに効果的になったと発表しました。

＜/p＞

＜p＞まだ中間決算が終わっていないのに、一部のメディアは論斷を始め、スポーツ用品業(yè)界は回復し始めた。

実際には、在庫は良性に戻り始めましたが、これは全く業(yè)界の回復と同じ番號ではなく、調(diào)整とモデルチェンジは依然として続いています。

いくつかのスポーツブランドの14 Q 1注文會はすでに予約済みで、注文だけが回復しています。特段と361度などのブランドの注文は依然として理想的ではなく、全體の回復の見通しはまだ不透明です。

＜/p＞

＜p＞＜a href=「//m.pmae.cn/news/indexuc.asp」アパレル業(yè)界＜a＞の競爭パターンが変化し、過去の品種內(nèi)ブランド競爭からクロスブランド競爭とクロスチャネル競爭に変化しました。

現(xiàn)在、スポーツブランドの競爭相手はスポーツブランドだけでなく、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/”かもしれません。カジュアルブランド＜a＞も、ファストファッションブランドかもしれません。過剰商品経済下の消費動向の変化です。

簡単に言えば、ほとんどのスポーツウェアの消費者は運動が必要なためにスポーツウェアを買うのではなく、一人の消費者は年平均1500元ぐらいのお金で服を買っています。カジュアル服やファッションを買うのが多くなりました。

デルファイと鴻星爾克の2つの代表的なスポーツブランドの製品構(gòu)造はレジャーファッションブランドの転換の根本的な原因に向かっています。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞アパレル業(yè)界は品類、ルート、管理の三つのボトルネック＜/strong＞＜p＞に直面しています。

＜p＞まず、品類ボトルネック、品類規(guī)模は企業(yè)規(guī)模を決定し、李寧を例に挙げると、ピーク時の李寧會社の営業(yè)収入は95億元で、8000店近くあり、市場シェアは9%前後（95億卸売りは小売業(yè)に換算して約170億元）を占めています。今はスポーツ部門の総市場規(guī)模は縮小しています。李寧が同じ市場シェアを達成しても95億元の売上に戻らないので、品種ボトルネックを突破します。

＜/p＞

＜p＞ルート規(guī)模のボトルネックに関しては、中國市場はすでに成熟期に入っており、都市化の配當はまだはっきりしていません。＜a href=“http:/m.pmae.cn”スポーツブランド＜a＞閉店はチャネルがトップに達してリバウンドする例です。営業(yè)収入を増やすには、內(nèi)生の成長は品質(zhì)の優(yōu)位化と管理によって達成されます。

＜/p＞

＜p＞最後にボトルネックを管理し、品種とルートは資源であり、管理は資源の整合と協(xié)同の能力であり、多くのマーケティングと卸売モードを重視する企業(yè)にとって、管理のボトルネック突破は品類とルートのボトルネックに劣らない。

＜/p＞

＜p＞在庫の泥潭から脫眠して、ただカンマで、TPGチームが李寧に診斷するように（第一歩は在庫、第二段階はサプライチェーン、ルートとマーケティング資源を統(tǒng)合して、第三段階はビジネスモデルの転換を改造します）、中國のスポーツ用品の回復にもいくつかの段階が必要です。これは赤信號の入り口に並ぶ車の流れのように、各企業(yè)の位置に違いがあります。

中間の決算発表後、同業(yè)の株価は発行価格の上下に腕立て伏せをし、株価は一時的に10の大臺を突破した。

その理由は、売上高、純金利、在庫健康度および14年春の注文會のデータを除いて業(yè)界をリードしています。また、発展の段階から見て、サプライチェーンの資源を統(tǒng)合しながら、卸売りから小売までの業(yè)務パターンの転換をしています。

＜/p＞

＜p＞2011年末、スポーツ用品業(yè)の調(diào)整期間は分岐點と判斷したことがあります。

現(xiàn)在、＜a href=「//m.pmae.cn」在庫＜a＞に行ったら、次に「何をしますか？どうしますか？」と彼に選択を與えました。他の同行はどこに行きますか？＜p＞