（1）自己を過信する判斷。

自分の判斷だけを信じて他の人の判斷を信じないのは、企業(yè)の社長が普遍的に持っている問題です。いかなる人に対しても、権力を彼に任せると、責任も彼に與え、適切な判斷を下す。異分子でない限り、競爭相手が派遣してきたのです。どの部下の社員も故意に企業(yè)の発展に不利な決定をしません。

自分の判斷の正しさを強調(diào)しすぎると、他人の意思決定に參加する必要性も否定されます。中國という人間関係を強調(diào)するインタラクティブ主義文化の國では、人間関係の緊張を招くだけでなく、意思決定競爭力を低下させると同時に、企業(yè)組織の実行力も低下させます。

したがって、企業(yè)社長つまり、広い心を持って、部下一人一人の価値を尊重しなければなりません。

彼が尊敬に値するものではなく、信頼に値しないと思うなら、彼をこの企業(yè)組織から追い出すべきです。彼を尊重しないで、信用しないで、また彼をこの企業(yè)の組織內(nèi)に殘して、これは本當に虎を養(yǎng)うのが危険です。どんな人でも馬鹿ではないです。彼に対するあなたの本當の態(tài)度に気づくはずです。相手があなたの彼に対する尊重と不信を察知した時、あなたも企業(yè)組織の內(nèi)部で異質(zhì)な自分を育成して、相手を公にしますかます陰であなたと正しい立場をします。これこそ企業(yè)管理の中で一番悲しいことです。

　（2）決定情報の収集を無視する。

意思決定は選択であり、最適化の選択である。十分な情報を占有しないで、簡単を図って、根拠もなく考えて、頭をたたいて方策を決定して、これは方策の制定コストを節(jié)約したので、しかしこれはよく巨大な方策の誤ったコストを持ってきます。

決定ミスのコストに比べて、決定制定コストは微々たるものであり、十分の一、百分の一はまだ止まらない。千分の一、萬分の一、さらに多いかもしれません。

小さい時に大きな失敗をしたので、これは本當です。

　　（3）最適な決定時間の概念がない。

決定はチャンスを識別し、チャンスをつかむために努力することです。どの機會にも時間制限があります。チャンスは逃せない。企業(yè)組織の運営過程における通常的な政策決定問題については、緊急ではなく重要な問題から、遅延されて重要かつ緊急な問題にならないようにしてから対応しなければならない。このようにしても、多忙による混亂が避けられず、混亂によって意思決定の品質(zhì)が低下する。

しかし、私たちの多くの企業(yè)の社長は、ベストを持っていません。政策を決定する時間の概念。彼らは一日じゅうあくせくしていて、緊張していますが、往々にして忙しくしているのは場所ではないです。

このようにして、どうして決定の品質(zhì)を下げませんか？

　　（4）意思決定分析方法の役割を軽視する。

企業(yè)內(nèi)外部の実際的な把握に基づいて、外部環(huán)境の実際的な変化によるチャンスをつかむには、最も根本的なポイントは、企業(yè)の発展に求められている目標と、このような現(xiàn)実との間に安定した真実な連絡(luò)を確立することです。これは、適切な意思決定分析方法を選択し、機會を認識し、機會を発掘することです。

コインを投げて意思決定を行うのも一つの方策ですが、企業(yè)の発展に求められている目標と企業(yè)の內(nèi)部組織の実際と外部環(huán)境との間に、いかなる安定と真実の関係を構(gòu)築することができません。

科學的な方策の分析方法がないならば、方策を決定するのも當然な頭をたたいて活動することになりました。このような方策は品質(zhì)が高いからこそおかしい！

　　（5）完全な意思決定システムが欠けている。

前編で分析したことがありますが、企業(yè)が運営過程を組織します。意思決定はすべて仏珠です。異なる政策決定をつなぎ合わせてこそ、異なる決定と相互の関係を正確に把握することができる。これは企業(yè)の実際の需要を把握するだけでなく、企業(yè)の政策決定の質(zhì)を高める必要があります。

もし完全な政策決定システムがないならば、仏陀が飛び散って地面に投げるように、雙方の間は連絡(luò)を失って、決定のミスも當然な事になりました。完全な方策決定システムがなく、決定制定者は異なる政策決定間の関係、及びこの関係の性質(zhì)を発見することが困難である。組織のレベルによって、権限を分散して意思決定を行います。これを無視して、ミスが発生するのは避けられません。

このような狀況の下で、企業(yè)はどうして高品質(zhì)の決定がありますか？どうして決定がありますか？競爭力？

　　（6）従業(yè)員の意思決定への関與を無視する。

どの従業(yè)員も主體的な存在であり、自分の意識と意志があり、善の欲求を満たす需要があります。

従業(yè)員を排斥して方策決定に対して過程の參與を制定して、部下の従業(yè)員の善の欲求の満たす権力を剝奪します。このような狀況では、企業(yè)の意思決定に「知者の千慮、一失は免れない」という結(jié)果が発生するだけでなく、正確な意思決定であっても、貫徹の過程で部下の従業(yè)員に抵抗され、良い決定をさせ、低品質(zhì)の方策に変えなければならない。

　（7）方策決定の制定過程を神秘化する。

多くの企業(yè)が決定を制定して、必要があるかどうかに関わらず、すべて神秘的にします。

これは政策決定參加者に自己価値の満足を得させました。しかし、參加していない人に対しては、尊敬できない、不信感が殘る。さらには、ある企業(yè)が決定する時には厳かな儀式を行い、方策決定の神秘性を高めることもあります。