運営文化の違い

企業(yè)文化は無形に見えるが、異なる企業(yè)文化は往々にして企業(yè)の將來の経営不振の元兇となる。昔のM&Aは「大きな魚が小魚を食べる」という形で多く、小企業(yè)が大企業(yè)に消化されたのは當(dāng)然のことです。しかし、近年のM&Aでは「両強連合」、さらには「蛇喰象」という現(xiàn)象が現(xiàn)れ、文化の融合はとりわけ重要である。

今年の大規(guī)模なM&Aでは、多くの內(nèi)資企業(yè)が外資系企業(yè)を主導(dǎo)している場合があります。両者はお互いに獨立を保つか、それとも一方が他方に妥協(xié)するかは、雙方が自分の狀況に応じて試してみる必要があります。

王府井百貨の春百貨の買い付けで、王府井デパートは正統(tǒng)の國有百貨で、春百貨は外資系の獨資企業(yè)に屬します。北京商業(yè)経済學(xué)會の頼陽秘書長は、王府井百貨は春百貨の業(yè)績向上に役立つが、春百貨は王府井百貨に豊富なブランド資源と管理経験を提供することもできる。

中國投資顧問流通業(yè)界研究員の申正遠は華潤と楽購を分析する時、合理的な制度は文化的衝突を避けることができ、合弁會社の中で二つの異なる利益體が統(tǒng)一されることができると述べました?！笜S購が華潤と協(xié)力したのは、中華潤の中國市場に対する熟知とコントロール能力を見ているからです。合弁會社の文化は華潤系のほうがいいと思います。會社の安定と成長にいいです。RET叡意德執(zhí)行役員の張家鵬から見れば、雙方の企業(yè)は選択的に優(yōu)勢を分擔(dān)してこそ活力があると思います?！竿ǔ￥韦浃攴饯?、企業(yè)が強い管理を急ぐのではなく、この過程で雙方の共通認(rèn)識と差異を積極的に探していくことです。共通認(rèn)識の面で交流して、雙方に共感感を持たせて、あとで雙方の差異の中でどれが保留できるかを検討して、取捨選択することができます。

文化的背景以外に、張家鵬は合併後の企業(yè)はまだ運営パターンの違いに直面すると考えています。春百貨はハイエンドの位置を決めて、王府井百貨は大衆(zhòng)ブランドを主として、両者は運営モードと當(dāng)初の戦略の上ですべて異なっていて、統(tǒng)合の中でどのように協(xié)同効果を生むのも企業(yè)の解決に直面する問題です。

　　従業(yè)員の配置

物的買収が発表された翌日には、卜蜂蓮の花社員騒動が起こった。將來の見通しが不透明なため、従業(yè)員はストを選んで店を閉めて、配置を求めています。

前世紀(jì)90年代の中末期のM&Aブームに比べて、今のところ企業(yè)のM&Aの再編はもっと理性的です。同時に、市場環(huán)境が成熟しつつあるにつれて、企業(yè)メカニズムも日増しに改善され、これも大幅に企業(yè)買収統(tǒng)合の成功率を高めた。しかし、中商商業(yè)研究センターの姚力鳴主任は、買収合併がすべて企業(yè)に利益をもたらすというわけではないという。「人員配置は企業(yè)統(tǒng)合後に直面する重要な問題解決であり、管理職の位置変化、一般社員の行方はどうでもいい」

これに対して、名を持たない小売専門家は、人員の配置は企業(yè)の合併後に直面する最も重要な問題であり、買収合併後に人事紛爭が発生することも珍しくないと述べました?！感訕I(yè)は労働集約型の業(yè)界であり、現(xiàn)在も引き続き労働不足が現(xiàn)れている。買収後は末端社員を保留するのが一般的ですが、中間層は調(diào)整され、買収された企業(yè)の人員削減や格下げは排除されません。

張家鵬によると、百貨店でもスーパーでも人を多く使う業(yè)界に屬しています。そのため、異なる文化主體の企業(yè)は買収合併の中で必ず違いがあります?！付啶螐緲I(yè)員が一つの文化から別の文化に分類され、管理規(guī)範(fàn)、思考問題のパターンは必ず違っています。衝突も起こりやすいです。」

「衝突では強すぎてはいけません。」姚力鳴氏によると、買収された側(cè)の多くの従業(yè)員が買収先の企業(yè)文化を受け入れられない場合、これらの従業(yè)員に対して、企業(yè)はいったん完全に人員削減の方式で解決したら、最終的な結(jié)果はよくないという。

　　サプライチェーン整合

　　橫合併企業(yè)の急速な拡張の効果的な手段ですが、買収の成否を決めるのはやはり內(nèi)部サプライチェーンの統(tǒng)合です。業(yè)界から見ると、橫方向のM&A後の企業(yè)は既存のサプライチェーンを回避するためにそれぞれ獨立し、外部サプライチェーンを統(tǒng)合するために基礎(chǔ)を作り、內(nèi)部サプライチェーンの整合を行わなければならない。

既存の統(tǒng)計データによると、中國側(cè)の外資買収の成功率は既存のケースでは5割を下回っている。企業(yè)のM&Aの成功率は高くなく、失敗の重要な原因は買収後の統(tǒng)合管理に問題が発生したことです。業(yè)務(wù)の需要から見ると、サプライチェーンの協(xié)同性と統(tǒng)合の深さに対する要求は一番高く、各専門部門、各ブランチ機構(gòu)の高度な協(xié)同が要求されます。

サプライチェーンの整合は必ず衝突を引き起こします。華潤系はかつて多くの地域のスーパーを買い付けましたが、買い付け後は統(tǒng)一が必要です。地域企業(yè)は現(xiàn)地のサプライヤーがよくいます。調(diào)査によると、華潤萬家は強くて、サプライヤーに60日間の代金を支払うと規(guī)定されていますが、地域小売店の帳簿期間は40-45日で、サプライヤーにとって、帳簿期間が短いほどいいです。華潤萬家のやり方はサプライヤーを不愉快にさせることがあります。買収合併された後、元の地域企業(yè)の多くの権限が収受され、業(yè)者と現(xiàn)地の協(xié)力者が適時に決定することは難しいです。

上海尚益諮問総経理の胡春才は、買収後、雙方が合理的に協(xié)議すれば、サプライヤーに対してより良い取引條件が発生すると考えています?！敢话愕膜摔贤袱猡韦蚯螭幛飘悿胜毪猡韦驓垽?、全國的な商品についてサプライヤーと統(tǒng)一的に交渉し、量が多くて低い調(diào)達コストを得る。他の地域での展開條件を備えていない地域の商品は、現(xiàn)地での調(diào)達が可能であり、現(xiàn)地化経営の重要な手段でもある」と話しています。