管理者として、目標(biāo)と號(hào)令を計(jì)畫するだけではなく、「道路工事」を?qū)Wぶ必要があります。システムの改善は目標(biāo)よりも重要です。

過程を無視して、結(jié)果が欲しいです。

皆さん、よくやってください。今月の生産量が1000件に達(dá)したら、ボーナスは500元多くなります。

「仕事の量と品質(zhì)が基準(zhǔn)に達(dá)していない場(chǎng)合、當(dāng)月のボーナスは差し引かれます。

私たちはよくマネージャーたちが會(huì)議でこう言っています。社員と話しています。下の者怒った時(shí)はこう言いますが、結(jié)果はどうでもいいです。もう社長(zhǎng)たちの口癖のようです。しかし、このような口癖には不合理なところがあるのではないかと考えてみましょう。

簡(jiǎn)単な生産條件の下で、従業(yè)員は業(yè)績(jī)を向上させます。特殊な技能と通路を身につける必要はありません。複雑なプログラムインターフェースもありません。努力さえすればいいです。このような刺激はしばしば期待される効果を達(dá)成する。しかし、この方法が効果を発揮するのは條件があります。例えば北京に來たことがない人に「一時(shí)間以內(nèi)に西直門に駆けつけたら、50元をあげます?！贡摔衔髦遍Tがどうやって行けばいいのか全然分かりません。西直門さえ聞いたことがありません。時(shí)間通りに著けるわけがありません。

もちろん、組織の中で誰もが『手紙をガルシアに送る』の中の羅文中尉であるならば、誰もが「何の口実もない」ということです。しかし、羅文が勉強(qiáng)に値するのは、物が希少価値があるからです。私たちの部下の中で、羅文のように少なすぎます。だから、管理者として、目標(biāo)を計(jì)畫して命令を出すだけではなくて、まだ“道路を修理します”をマスターしなければならなくて、システムを改善するのが目標(biāo)より更に重要なためです。

會(huì)社で一番大切なのは人です。それはよさそうです。部下が大丈夫なら、會(huì)社は大丈夫です。一人一人がもっと貢獻(xiàn)して、もっと努力しなければなりません。會(huì)社の問題は解決されます。実際の狀況は：すべての人の仕事は自発的であり得ないし、そんなに高い計(jì)畫能力もないし、個(gè)人の目標(biāo)達(dá)成は素晴らしいです。會(huì)社は必ずしも優(yōu)れているとは限らないです。

例えば、1ムーの畑で小麥を作っている農(nóng)民に賞罰を與えられました。彼の小麥畝の生産量は倍にならないです。もしあなたが彼のムー當(dāng)たりの生産量を倍にしたいなら、彼は他の方法で「増産」したいだけです。管理システムは限界があり、システムが決定した結(jié)果の大部分は、適切なパスの選択がなければ、目標(biāo)と要求が空いてはいけないということです。

　　主管の責(zé)任：目標(biāo)を定めて、人選を決めて、“大通りを修理します”

主管者としては、目標(biāo)と要求以外に必要な資源（財(cái)権）を提供し、適切な人選権（？権）を選択する以外に、殘りのことは「道路工事」であり、任務(wù)を遂行する経路（プログラムともいうことができる）を目指している。販売管理のように、通路は極めて重要で、通路の精耕と通路の製勝の説もあります。管理の中で、通路の精耕と通路の制勝の道理がもあります。

もちろん、さまざまな規(guī)模と管理レベルは、経路の説明方法と程度が異なる。合格した製品が必要ですが、コストを増やしたり、設(shè)備を増やすことはできません。これは最高方策決定者の要求です。この時(shí)、通路はすでに設(shè)定されています。投入を増やさない前提で、管理と技術(shù)の手段で製品の品質(zhì)を保証します。

明日は必ず合格品を出して、職場(chǎng)の主任は責(zé)任を負(fù)って、技術(shù)科は協(xié)力します。これは生産マネージャーの要求です。この時(shí)の通路は技術(shù)課が生産現(xiàn)場(chǎng)に協(xié)力して品質(zhì)問題を解決します。

明日は作業(yè)場(chǎng)に協(xié)力して合格品を生産します。まず私達(dá)の作業(yè)指導(dǎo)書に何か問題があるかを見て、改善狀況の記録を作ります。必要な時(shí)に調(diào)整します。これは技術(shù)科の課長(zhǎng)の技術(shù)員に対する要求で、この時(shí)の通路も明確です：操作規(guī)程を?qū)彇摔筏普{(diào)整するルートを通じて(通って)製品の品質(zhì)を保証します。{pageubreak}

もし方式を変えるならば、上から下まですべて1種の要求です。このようにすべての指導(dǎo)者いいです。でも、効果は分かりません。部下が全部「羅文」であることを保証できる以外は。さもなくば任務(wù)を完成できない時(shí)、このような主管者は言います：“私はすべて要求しましたが、彼らは聞いてくれません！”

　　「道路工事」が得意なのは実行力文化の現(xiàn)れです。

もちろん、通路というのは、通常は明示が必要ではなく、少なくとも口頭での明確な説明が必要ではなく、主管の日常管理の中で徐々に修理されていくものです。いくつかの方法は、企業(yè)文化自體がいくつかの問題を解決するためのいくつかのパターンと習(xí)慣を規(guī)定しています。

例えば、問題を分析するのが上手な主管者は、問題が発生した時(shí)にも、常に部下を?qū)Гい茊栴}を分析し、そしていくつかの表面の問題に対して深い「同源マッピング」と因果の帰納分析を行い、問題の存在の根源を探し出し、根本的に問題を解決します。このように部下に問題があると、自然に問題を分析することに慣れます。

プロセス設(shè)計(jì)は組織の基本問題であり、プロセスによって規(guī)定されているのは問題解決の道である。普段はプロセスを通してルートを計(jì)畫しておけば、普段の「道を教える」面倒が省けます。指導(dǎo)者だけが日常の仕事のルートをプロセスで計(jì)畫してこそ、もっと多くの時(shí)間を割いて、いくつかの意外な事件を処理したり、管理の改善を考えたりすることができます。

企業(yè)文化の本質(zhì)は価値観とこれによって決められた慣習(xí)、習(xí)慣であり、企業(yè)文化に規(guī)定された経路は社員の日常行為の「黙認(rèn)経路」と言える。例えば：企業(yè)文化は革新を提唱して、部下は仕事を展開する時(shí)思い切って革新して責(zé)任を負(fù)うことができます。企業(yè)文化は保守を提唱します。

主管として、普段の道が修理されました。肝心な時(shí)には、どこを指すのですか？なぜ主管者は訓(xùn)練師というのですか？実は強(qiáng)調(diào)しているのは主管の「道路修理」の機(jī)能です。普段は「出資」や「道路工事」をしないと、転ばぬ先の杖ができなくなり、いざという時(shí)には仏の足に抱きつくしかないという結(jié)果が予想されます。

特に管理難問の解決と管理改善の過程は、通路が特に重要に見える。管理の改善は往々にして元の思考習(xí)慣や行動(dòng)習(xí)慣、さらには心理狀態(tài)の変化に影響を及ぼします。特にこのような変化が受動(dòng)的に行われる場(chǎng)合、適切な通路（心理的な通路を含む）を提供しないと、部下はさらにどうしたらいいか分かりません。

例えば、業(yè)績(jī)審査を進(jìn)める過程で、評(píng)価指標(biāo)を設(shè)定する時(shí)に、被審査者にこれが彼に対する制約だと感じさせると、このような審査はよくいい効果を発揮できない。この時(shí)、私達(dá)は部門と人員の目標(biāo)を明確にして統(tǒng)一しなければなりません。このような通路があってこそ、審査の推進(jìn)と保証の効果があります。

「利益前提」も道路管理のための方法です。一部の會(huì)社はプロセス再構(gòu)築を推進(jìn)する時(shí)、この活動(dòng)は一定の効果的な遅れがあるので、活動(dòng)の中でいくつかの「前提」の賞罰を心理通路として設(shè)計(jì)しました。実際に後で仕事の効率が本當(dāng)に高まる時(shí)に、新しい習(xí)慣は本當(dāng)に身につけて、しかも自身も中から利益を受ける時(shí)、みんなはやっともとの設(shè)計(jì)が正しいことを発見します。しかし、この利潤(rùn)通路を設(shè)計(jì)していなかったら、もっと大きな抵抗があります。