＜p＞＜strong＞「悪いボス」癥候群＜strong＞＜p＞

＜p＞実は、「悪いボス」と「悪い部下」は悪循環(huán)の中の一種の「相補(bǔ)相成」であり、部下との不適切な対話の過程で、悪いボスはこのように鍛錬されました。

総合征のかなり多い社長に「気に入らない部下」とコミュニケーションをとる時(shí)、改善されていないだけでなく、かえって狀況を悪くしてしまいます。社長は早すぎる定説、過度な監(jiān)督と認(rèn)知偏見などの無意識による問題があるので、この現(xiàn)象を「敗退総合征」と呼びます。

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＜p＞3000人を超える國際的な管理者のテストにより、會社、國籍、資格は違っていますが、社長は＜a href=“http://xm.sjfzxm.com/”＞低業(yè)績の社員＜a＞の説明に非常に一致しています。

パフォーマンスが悪い部下に対しては、上司は非常に細(xì)かいところに関心を持ち、行動や結(jié)果を監(jiān)督する傾向があり、意見が分かれると、自分の考えをより多く主張する傾向があります。

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＜p＞低業(yè)績社員に認(rèn)定されると、部下は反抗しにくい。

彼らの意見はリーダーシップを回避し、仕事を回避する方法で表現(xiàn)されます。

リーダーシップを回避するのが典型的な反応です。

上司の監(jiān)督と厳格なコントロールを常に感じているなら、部下は情報(bào)を隠すこと、特に潛在的な問題を通じて自分のために空間を作ってくれるかもしれません。

非効率的な従業(yè)員の消沈の態(tài)度は、上司に従來のやり方を強(qiáng)化させました。

上司はある行動を心配して、それを阻止する措置を取りました。案の定、案の定、行動が発生しました。そこで、もっと努力して予防措置を取りました。これはボスの自己満足と自己強(qiáng)化の悪循環(huán)になります。

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＜p＞上司の言動を誤ると誤解されてしまうことも多くあります。

新しい上司はチームに対して、特に他の部下に対する扱い方が部下の注意を引きます。

彼らは部下と上司との関係が良くなる兆しを探しています。上司と同僚の接觸を観察して、上司と誰が一緒にいるかに注意して、何を言っていますか？

このような警戒心は最初は特に顕著で、部下に様々な判定、フィードバック、または定説を容易にさせる。

例えば、社長が成功したことを話している時(shí)に、これに対して貢獻(xiàn)したすべての人に言及していないと、部下に虛偽、橫暴または不公平な人と見なされるかもしれません。

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＜p＞現(xiàn)在の社長の行動スタイルには、部下の中には「獨(dú)りよがり」という不満があるかもしれません。

例えば、強(qiáng)いスタイルは會社の転換期に重要ですが、會社が軌道に乗り、安定した狀態(tài)になると嫌われてしまうかもしれません。

社長のある決定、行動、評価はいずれも「最後の藁」となり、部下の消極的な反応を引き起こします。

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＜p＞ラベルを貼って、新しい社長を任命すると部下に不安を與えます。彼らは新しい社長に対して迅速に判斷して、自分が新しい上司の指導(dǎo)の下でどのように最高のパフォーマンスを見せているかを確認(rèn)します。

部下が上司が「仕事ができない上司」だと推測すると、証拠を求めて推測を示し、その行為（受け身、防備、攻撃）を通じて、最後に上司を仕事ができない上司に変えます。

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＜p＞部下が新しい社長の様子を観察するのは、前の社長の管理方式の影響を受けます。

一部の部下は、自分が信頼されていないと思って、失敗を元の社長のせいにしているかもしれません。

新しい社長の初日の就職から、これらの部下は前任者のように傲慢で、彼らを厳しく扱うかどうかに注意します。

また、前の「モテる社長」も、自分の面の皮が薄く、部下を甘やかしすぎたため、部下がマイナスのフィードバックに異常に敏感になり、新しい上司のあら探しをするようになったかもしれません。

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＜p＞頻繁に社長を変える企業(yè)では、チームメンバーは社長に対して自信を失っており、新社長が入社すると「必ず失敗する人」というレッテルを貼られます。

一方で、新しい社長も前任者に感服されてストレスが溜まっているかもしれません。

前任者が退職する前の狀況も重要です。突然歩くほど、部下の感情が強(qiáng)くなります。

新しい社長は部下の怒りや悲しみ、焦慮に直面しなければならない。

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＜p＞ラベルは部下の上司に対する扱いを左右して、上司に返答させます。

最初から上司が無能だと思っています。または付き合いにくい部下は問題を出すことが少ないです。上司に協(xié)力してもらいたくないです。

コミュニケーションが足りないため、上司は狀況を理解しにくいために焦慮したり、部下に頼まれたり、協(xié)力しなかったりして、挫折感を持つことがあります。

そのため、上司は部下に対する監(jiān)督を強(qiáng)化して、より鋭い質(zhì)問をしなければならないと考えています。逆に部下は上司と仕事をするのが嫌だと思っています。

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＜p＞＜strong＞自分に合った渦巻き＜strong＞＜p＞

＜p＞現(xiàn)実的には、＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexux.asp”＞社長＜a＞と部下は常に自己正當(dāng)化の渦に陥ります。ボスが理不盡だと思う部下は、様々な方法で理不盡や不公平と解釈される行為を上司に誘発します。

例えば、上司が「耳を傾けない」と思っている部下は、上司が話を聞いてくれない時(shí)にアドバイスをし、自分と他人に上司が話を聞いてくれないと証明します。

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＜p＞自分では何かできない部下がいると感じ始めたら、偏見やごまかしが生まれ、部下にネガティブな影響を與えます。

彼らは部下をコア圏と非コア圏に分け、コア圏から來た社員はより多くの支持、自主性、影響力を得る。

上司の部下に対する見方が違っていますので、同じような振る舞いが大きな原因になります。

例えば、社長に「頭がいい」と見られている人は、長時(shí)間働いたら貢獻(xiàn)されます。社長に重視されない人は、長時(shí)間働いたら能力不足や思考が足りないと考えられます。

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＜p＞上司が部下に対してネガティブなイメージを持っている時(shí)によくある反応は、自分を調(diào)整して、これ以上觸れないようにするか、もっと強(qiáng)力な強(qiáng)制的な措置を取って、「私はひどいと思うじゃないですか？厳しさを見せてあげます！」

後退しても攻撃的になっても、ボスの行動は部下の消極的な予判と一致し、雙方は自分の偏見を捨てられず、自分の適性の渦に落ちてしまいます。

＜p＞＜strong＞先入観と認(rèn)知の偏り＜/strong＞＜p＞

＜p＞企業(yè)環(huán)境情報(bào)が多く、ぼやけています。

情報(bào)におぼれないようにするために、人々は素早く最も明らかな特徴やもっとも道理のある説明を見つけます。

これは情報(bào)処理の時(shí)間を節(jié)約していますが、認(rèn)知を誤って橫行してしまい、部下の情報(bào)処理過程に影響を與えます。

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＜p＞ラベルを見ると、「関係ない情報(bào)」がフィルタリングされます。

社會心理學(xué)と視覚認(rèn)知に関する古典的な実験は、人々の注意力がその期待によって影響されることを示しています。

途切れなく何かに集中して、関連していない情報(bào)を無視して、更に人々に圧力と疲れを感じさせて、観察した人と感情の衝突を生むかもしれません。

この條件の下で、ボスが盲目的に管理したり、専橫な部下だと思ったら、ボスの暴挙や暴言の事例をより多く探すことができます。

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＜p＞同じ行動表現(xiàn)を読み解くと、部下がボスを見る視點(diǎn)によって、違った意味が與えられます。

部下は自分の憶測によって支配人の行動を勝手に判斷することがあります。

「悪いボス」と認(rèn)定されると、積極的に行動しても部下に好感を持たれるのは難しいです。

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＜p＞「読みすぎ」を覚えていると、部下がボスの行動を否定的に推測してしまいます。

記憶に関する研究によると、これらの推論はもともと可能性の原因として貯蔵されていたが、真実の原因として転用されていた。

言い換えれば、主観的な憶測は徐々に既定の事実になり、人々は「記憶」は発生していないことがあります。これらの記憶は次第に彼らの物事に対する見方と一致していきます。

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＜p＞＜a href=「http://pop.sjfzxm.com/popimg/fz/index.aspx」について議論します。下の＜a＞間の交流は、以前の認(rèn)知偏差を強(qiáng)化します。

上司とある部下との緊張関係や、個(gè)々の部下の不満が急速に広がります。

彼らが失望したり、社長から無視されたりした時(shí)、最初にやったことは「事実確認(rèn)」です。

このようなフィードバックを得るために、彼らはまずボスのために弁護(hù)できない人を探しています。そこで、彼らはボスに対する見方を強(qiáng)化しました。

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＜p＞＜strong＞悪循環(huán)ブロック＜strong＞＜p＞

＜p＞上司は部下がなぜ「自分の損をする人」なのかを理解して、これらの不利な行為を避けたり、遮斷したりする必要があります。

部下も無力な被害者ではないです。事実上、彼らはみんな敏感で偏見があり、団結(jié)してボスに対処します。

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＜p＞だから、上司は部下との関係が悪循環(huán)に陥る前に、會社の人間環(huán)境を理解し、自分の心理過程だけでなく、部下の心理反応にも注目しなければならない。

特に、履新の最初の百日間は、新しい部下との関係を維持し、「掉敗総合征」が発生しないようにします。

いくつかの簡単な原則は助けを提供することができます。

＜p＞まず、部下との付き合いのルールを作って、自分の期待と主要なリーダーシップを明確にする必要があります。

このような議論は最初のソーシャルネットワーク関係を構(gòu)築する良い機(jī)會であり、相互尊重の確立に有利である。

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＜p＞次に、上司は自分の考えによって部下を分類することが多いということを意識しなければならない。

このような人と事件に対してラベルを貼る傾向は人類の避けられない特質(zhì)です。

このような注意は上司が部下に対して早く定説を示すことを避けることができ、印象の強(qiáng)化による直感的偏見を避けることができます。

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＜p＞第三に、マイナスの考えや感情を長い間封印しないように強(qiáng)要しなければならない。遅延すればするほど、問題は超常的な強(qiáng)さと怒りで提起される。

上司は早期の介入をマスターし、コミュニケーション方式を変え、コミュニケーションの機(jī)會を創(chuàng)造しなければならない。

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＜p＞最後に、「掉敗総合征」を予防するために、ボスは部下の參加と協(xié)力を必要とします。

社長は自己監(jiān)督を承諾し、建設(shè)的な関係を最大限に発展させることができます。部下は経験した問題を速やかにフィードバックし、管理者に不正行為を発見するように助けます。

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