競(jìng)爭(zhēng)パターンが初歩的に形成された溫和な成長(zhǎng)期には、中國(guó)に影響を與える変化がありますか？服裝將來(lái)の発展と方向は、チャネルの縦橫無(wú)盡ですか？成長(zhǎng)の疲れを見(jiàn)せて、老舗のアパレル企業(yè)の自己救済ですか？それとも服企業(yè)の電気商が価格戦からオフラインに一體化して発展しますか？

　合流して橫に連なり，資源を統(tǒng)合して突破を図る。

ブランド買収第一案。2013年1月、パラオは1億元の資金で天使の城の80%の株を獲得しました。主なオリジナル民族風(fēng)の歴史は2012年の売上高は5～6億元で、エンジェルシティは淘寶大C婦人服ブランドで、何度も婦人服の年間販売優(yōu)勝を獲得しました。2012年の売上高は約3億元で、合併後、民族風(fēng)とファッションの二つの種類を持っています。

百麗は婦人服とハイエンドに進(jìn)出した。靴包領(lǐng)域2013年8月、百麗グループは9396.3萬(wàn)ドルを出資して日本のバロック株式31.96%を買収し、婦人服事業(yè)に進(jìn)出した。日本のバロックはMOUSSY、AZUL by moussy、SLYの3つの婦人服ブランドを持っています。大陸部に23軒の店舗をオープンしています。百麗と手を攜えて、バロックは歐米風(fēng)の中國(guó)婦人服市場(chǎng)に進(jìn)出できますか？同年9月、百麗は7億元を超えないという代価で、龍浩天地株式の全部を買収して出資元を発行しました。龍浩天地主はハイエンドの靴類の製品と皮具の箱を経営して、その自主的に経営するハイエンドのSKAPは國(guó)內(nèi)で600余りの販売拠點(diǎn)があります。

波司登はイギリス服企業(yè)を買収し、海外市場(chǎng)の配置を開(kāi)始した。2013年10月、ボストンは4000萬(wàn)円の価格でイギリス服裝チェーンのグリーンウッドを買収しました。Greenwoodsは現(xiàn)地で88の支店を持ち、2013年3月31日に終了した年度によると、Greenwoodsの収入は241.6萬(wàn)ポンドで、稅引き後の純損失は284.6萬(wàn)ポンドで、純損失は19.9萬(wàn)ポンドです。波司登公司によると、イギリスの小売は低迷していますが、グリーンウッドのルート資源は波司登ダウンジャケットの種類の販売通路を拡張することができます。

ラクダを糸で結(jié)んで、糸の上に蟲(chóng)や米を統(tǒng)合します。2013年10月、広東ラクダ服飾株式の買い替えの形でブランドの小蟲(chóng)米子を持ち株する。ラクダの専門店の數(shù)は3600店を超え、年間売上高は30億元を超え、ラクダは貓のアウトドア部門の販売チャンピオンであり、伝統(tǒng)ブランドの成功電気商化の代表であり、蟲(chóng)のミコは淘寶婦人服の店トップ3であり、2012年の売上高は2.6億元を超え、子を買収した後、ラクダの生産ラインはレジャー、アウトドア、靴、婦人服などの種類を持ち、2013年の雙十一で全網(wǎng)3.8億円を?qū)g現(xiàn)した。下服企業(yè)がオンラインブランドと運(yùn)営チームを買収したり、伝統(tǒng)的なアパレル企業(yè)の電気事業(yè)者に新たなルートを提供したりします。

波瀾壯大なM&Aの背後には、多くのアパレル企業(yè)の前で直面しなければならない問(wèn)題、すなわちアパレル業(yè)界の競(jìng)爭(zhēng)パターンが形成された市場(chǎng)環(huán)境の下で、どうやって新たな発展を求めますか？二次元平面で企業(yè)の市場(chǎng)シェアを表すなら、平面の二つの辺はそれぞれ種類とルートであり、連結(jié)した面積は市場(chǎng)シェアであり、これは1.0大衆(zhòng)化時(shí)代である。三次元立體で市場(chǎng)シェアを表すなら、品質(zhì)とチャネル構(gòu)成の矩形に消費(fèi)者次元を加え、彼らが構(gòu)成する立方體は市場(chǎng)シェアであり、これは2.0消費(fèi)者経済時(shí)代である。今の服裝企業(yè)の買収行為はすべて品格とルートをめぐって展開(kāi)されている。まず、品類について言えば、國(guó)內(nèi)の服裝ブランドは基本的に品類企業(yè)を中心として、羽毛ジャケットの種類の波司登、女性靴類の百麗など、企業(yè)は規(guī)模を拡大して、多品類は一つの道です。多種類（多ブランド）で異なる消費(fèi)者、異なる著用スタイル、価格帯、異なる地域の消費(fèi)者グループの差異化需要を満足して、市場(chǎng)占有率の多段階多元化のカバーを達(dá)成します。森馬は海外の子供服ブランドを代理して、百麗はバロックを購(gòu)入して婦人服の領(lǐng)域に進(jìn)出して、すべて品類の突破の例に屬します。またチャネルは、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の長(zhǎng)年のブランドを深く耕して、終端店はチャネル數(shù)の天井に近づいており、閉店ラッシュはチャネル規(guī)模のピーク反発の例である。拡大するには、より広い海外市場(chǎng)に目を向ける必要があります。波司登さんはヨーロッパの小売業(yè)が低迷している時(shí)、イギリスのチャネルを買収したのはルートの力を借りて突破した例です。

古いものをすっかり忘れて，消費(fèi)観念がだんだん成熟してきた。

2013年中間決算によると、艾格（Etam）の中國(guó)市場(chǎng)の販売は前年同期比2.6%減の2.12億ユーロで、同店の販売は2.3%減少した。2013年Q 3の財(cái)政報(bào)告によると、艾格中國(guó)の販売は前年同期比8.3%減の9,040萬(wàn)ユーロで、その最初の9ヶ月間の中國(guó)の販売網(wǎng)のポイントは166社減少した。

思捷グローバル2013年度（2012年7月～2013年6月）の財(cái)務(wù)報(bào)告によると、グループの通年の純損失は43.88億香港元で、思捷グローバルの世界第三大市場(chǎng)として、中國(guó)地區(qū)の売上高は同8%下落した。

EspritとEtamは早く中國(guó)のデパートに進(jìn)出した國(guó)際ファッションブランドで、Espritは1992年に中國(guó)大陸市場(chǎng)を試水しました。艾格は1994年に中國(guó)で支店を設(shè)立して、1995年に中國(guó)初の店を出しました。彼らは、かつて洋裝の美學(xué)文化の中國(guó)大陸での啓蒙者と伝播者だった。新しい世代の消費(fèi)者グループの臺(tái)頭に伴い、消費(fèi)動(dòng)向と競(jìng)爭(zhēng)パターンも急速に変化し、贅沢なブランド、軽贅沢、快速ファッションなどの各段階のブランドが急速にデパートの目立つ位置を占め、ブランドの古いファッションブランドが徐々に主流の消費(fèi)圏から退出し、徐々にエッジ化されている。

2013年上半期にはH&M、UNIQLO、ZARA、MUJI、GAP、C&A、UR、WE、iTなどのファストファッションブランドが今年で合計(jì)84店開(kāi)店し、UNIQLOが新たに31社オープンしました。しかし、もう一つのファストファッションブランドのMANGO中國(guó)の店舗數(shù)はマイナス成長(zhǎng)の様相を呈しています。北京、武漢、大連、南京、上海などの都市にある多くの専門売り場(chǎng)が撤去されました。

速いファッションブランドは在庫(kù)の高回転率で有名で、多くの國(guó)內(nèi)服企業(yè)のお土産と學(xué)習(xí)の対象となっています。その中でZRARが一番いいです。2013年初め、ZARAが國(guó)內(nèi)でディスカウントストアの加盟店を募集しているニュースで、ZARAの在庫(kù)が溜まっているベールが明らかになりました。その後、ZARAは國(guó)內(nèi)の多くの店舗で、満場(chǎng)5%の在庫(kù)がある多くの販促活動(dòng)を展開(kāi)しました。プロモーションの頻度と持続時(shí)間は例年に比べて更に厳しく、ファッションの在庫(kù)ゼロ神話を徹底的に撃破しました。開(kāi)店當(dāng)初の列から買い占め、在庫(kù)過(guò)剰になりました。ファッションブランドは中國(guó)の消費(fèi)者が「LOGO至上」から「ブランド＋デザイン＋品質(zhì)」を求める消費(fèi)観念を経験しました。

また、ここでは「持ってきた主義者」を勧めます。過(guò)去には、多くの企業(yè)が迅速かつ正確に國(guó)際ブランドのモデルや運(yùn)営を模倣して成功しました?，F(xiàn)在、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)は國(guó)際市場(chǎng)と同期しており、國(guó)際ブランドの製品と運(yùn)営モデルは初めて國(guó)內(nèi)消費(fèi)者の前に現(xiàn)れ、消費(fèi)者を征服するには、正確な模倣ではなく、本當(dāng)に優(yōu)れた設(shè)計(jì)が必要である。

　　穏やかに成長(zhǎng)し，陣痛の中で変革を生む。

伝統(tǒng)服企業(yè)はだるくなり、疲れた狀態(tài)が現(xiàn)れます。2013年下半期、萬(wàn)達(dá)広場(chǎng)は「服裝化に行く」を開(kāi)始しました。服の営業(yè)狀態(tài)の比率をだんだん低くする計(jì)畫(huà)があります。一部の都市の二階以上は服を売らないことになりました。これは服裝業(yè)務(wù)の成長(zhǎng)速度が遅く、高利品類から低毛利品類に変わることと関係があります。これは服飾企業(yè)の財(cái)務(wù)報(bào)告にも反映されています。2013年上半期の決算報(bào)告によると、安踏売上は前年同期比14.4%減の33.67億円、純関店は273店だった。李寧の売上高は24.6%減の29.0億円、純関店は410店だった。特歩売上は19.5%減の20.98億円、純関店は75店だった。361度の売上高は30.4%から19.98億円、純関店601社だった。前四半期の売上高を見(jiàn)ると、2013年1～9月、米邦の営業(yè)収入は全體的に19.9%下落し、純利益は49.12%下落した。その中、第三四半期の売上高と純利益の減少幅はそれぞれ21.95%と49.93%に達(dá)した。七匹狼の売上高は23.1億元で、同8.11%減少し、上場(chǎng)會(huì)社の株主に帰屬する純利益は同7.35%減少し、在庫(kù)は6.67億元で、純閉店店は152軒（閉店店數(shù)は中間決算から）である。九牧王は営業(yè)収入の売上高17.61億元を?qū)g現(xiàn)し、同1.18%下落し、4.26億元の利益を上げ、9.6%下落し、在庫(kù)は7.01億元で、閉店は90軒である。吉報(bào)は営業(yè)収入が15.52億元で、同9.43%減少し、純利益は1.57億元で、前年同期より54.11%下落し、在庫(kù)は9.89億元に達(dá)した。

今、市場(chǎng)の成熟度が低い子供服、下著、中高年服、婦人服などの種類にとっては、まだ市場(chǎng)の上昇期にあります。企業(yè)は溫和な成長(zhǎng)期に不敗の地に立つべきで、既存の競(jìng)爭(zhēng)パターンを打ち破って新たなチャンスを探さなければならない。前に述べたように、縦に橫に並べることは、品格やルートから破局することです。実際には、品質(zhì)とルートは優(yōu)れた資源であり、この二つの突破口を除いて、資源統(tǒng)合の管理変革を擔(dān)當(dāng)することも重要な突破口である。時(shí)間が経つにつれて、企業(yè)間のマーケティング能力、製品能力とルート能力の差がどんどん短くなり、相手を超えるためには、差や総合力を見(jiàn)つけなければなりません。相違點(diǎn)を探すのは製品とルートの更に細(xì)分化を通じて(もちろん、マーケティングの差異化もルートで、例えば：ダブルトップ10ランキング)、総合実力は資源の整合能力(例えばサプライチェーンの最適化)と管理力の競(jìng)爭(zhēng)です。

2011年からは、先物制度の改革、卸売りから小売への転換、ルートの平坦化、サプライチェーンの管理を強(qiáng)化する企業(yè)が続々と出てきましたが、実際に実行するには行動(dòng)レベルが緩やかに多くなり、2012、2013在庫(kù)危機(jī)とルート危機(jī)が全面的に発生するまで、企業(yè)は本格的に全面的に行動(dòng)を開(kāi)始します。2013年、多くの服務(wù)企業(yè)は純先物のセットモデルを放棄し、注文で會(huì)社全體の商売を主導(dǎo)しなくなりました。奧康は企業(yè)の位置づけを「製靴企業(yè)」から「小売アパレルメーカー」に変え、チャネル構(gòu)造を調(diào)整し、加盟ルートから直営ルートに転換し、端末の小売管理を強(qiáng)化し、コンサルタント式の販売を推進(jìn)し、新商品を発売するのは伝統(tǒng)的な四季から八四半期に分けて、各シーズンの特徴に対して新商品を開(kāi)発する。李寧は毎月、最新のトレンドと販売データに基づいて製品計(jì)畫(huà)を立て、成熟した製品に設(shè)計(jì)改良を行った後、急速に発売しました。データによると、李寧は現(xiàn)在、急速に商品の売り上げの10%から20%を占めていますが、売り切れ率と粗利率はすべて先物商品より高いです。{pageubreak}

在庫(kù)危機(jī)とルート危機(jī)は青春の中國(guó)アパレル業(yè)界の忘れられない陣痛かもしれませんが、陣痛の時(shí)期に中國(guó)のアパレル業(yè)界に新たな歩みを踏み出して、アパレル業(yè)界をリードしています。過(guò)去の「製品作り、マーケティング、物語(yǔ)語(yǔ)り」ブランドの卸三板斧は「製品作り、マーケティング、物語(yǔ)作り、サプライチェーンの整合、全チャネル端末の精密小売」の全過(guò)程に細(xì)かく管理されています。

　　小売は王となり、加盟商はいよいよ脇役となる。

二つの真実なケースを言いましょう。第一のケースは四川宜賓で発生しました。地元の友達(dá)は靴城を二つ開(kāi)きました。主に靴のブランドを経営しています。國(guó)內(nèi)のあるスポーツブランドの加盟商です。上半期、彼は経営范囲を拡充したいです。國(guó)內(nèi)の少女服ブランドを探してみましたが、ミニブログの友達(dá)にも聞いたことがあります。聞いた結(jié)果は予想を超えています。つまり彼の要求に合ったブランドは全部加盟しません。全部ブランド會(huì)社の直営経営か省代理直営です。もう一つのケースは中原河南で発生しました。友達(dá)はある老舗男裝の省代です?，F(xiàn)地で強(qiáng)大な店舗資源と運(yùn)営チームを持っています。最近は代理ブランドの経営戦略の影響を受けて、會(huì)社の在庫(kù)が大きく、業(yè)績(jī)が一般的で、ブランドラインを拡充することで業(yè)績(jī)を増やし、経営リスクを解消したいです。社長(zhǎng)はずっとある新鋭の紳士服ブランドの省代をしたいですが、ブランド商は省代を設(shè)立しません。市場(chǎng)レベルによって地域の加盟商を設(shè)立します。市場(chǎng)レベルは地級(jí)市と重點(diǎn)県城に分解して、加盟商は直接ブランド會(huì)社とドッキングします。紳士服の話をして、また婦人服について話して、それは鄭州の周辺市場(chǎng)である深センの婦人服のブランドに加盟するつもりで、筆者はそれがブランドの方に連絡(luò)した後に、結(jié)果市場(chǎng)Aブランドの方がまっすぐに営業(yè)してロックして、市場(chǎng)Bはある婦人服の加盟商からロックして、友達(dá)の會(huì)社は大體參加する機(jī)會(huì)がありません。この二つのケースは決して偶然ではありません。私はある國(guó)內(nèi)の婦人服ブランドの創(chuàng)始者と交流したことがあります。今は多くのブランドが直営を主としています。主要市場(chǎng)は會(huì)社の支店や事務(wù)所を設(shè)立して直接経営を擔(dān)當(dāng)しています。

初期の発展では、加盟業(yè)者はブランドの資金不足と遠(yuǎn)隔管理能力の弱いショートプレートを補(bǔ)填でき、発展の中で後期には、この二つのショートプレートはすぐにブランド商に補(bǔ)填され、単純にブランドのよさや商品のよさに頼って財(cái)をなす加盟業(yè)者はブランド商に利用できる価値がない?，F(xiàn)在、商業(yè)不動(dòng)産の急速な発展は、百貨店の超高速化が二、三線市場(chǎng)に落ち込んでいます。電気商の急激な発展は、ブランド商のお店探しに大きな便宜をもたらしました。ブランド商が直接消費(fèi)者に直面するのはもう難しいことではありません。そこで、同じ市場(chǎng)の直営店や加盟店の「幹架」、大代理店や小加盟店の「約架」がよく発生します。2013年下半期、海瀾の家は殻を借りて上場(chǎng)に成功しました。市の価値は閩派三大男裝の和を超えています。海瀾の家は直営店も多くなく、自分の工場(chǎng)の中間層企業(yè)もなく、唯一持っているのは小売ガイドのビジネスモデルと巨大な小売管理チームです。國(guó)內(nèi)の衣料市場(chǎng)はかなりの時(shí)間で上演されると予想されています。直営VS加盟（オンライン直営VSライン下加盟を含む）、大小売店VS小売店、大百貨店VS小街店の淘汰戦は、卸売りモードが主導(dǎo)する中國(guó)のアパレル業(yè)界が過(guò)去になり、ゼロ売りが王になる時(shí)代が近づいてきます。

エレクトビジネスの氷火二重、本體の全ルートは発展します。

2013年、韓都衣舎はZARAに続いてもう一つの服飾企業(yè)の學(xué)習(xí)対象となりました。パラオの民族風(fēng)、つるの綿麻の風(fēng)によっても作られた風(fēng)が吹いてきました。しかし、オンラインブランドのもう一つの極麥考林と凡人の業(yè)績(jī)は思い通りにならないです。國(guó)內(nèi)のエレクトリックアパレル第一株のマッコーリンは、2013年第一四半期の売上高は2100萬(wàn)ドルで、前年同期より43.5%下落し、純損失は420萬(wàn)であった。第二四半期の純売上高は同44.1%下落し、純損失は620萬(wàn)ドルだった。マッコーリンはオンライン、オフライン、カタログ通信販売の3つのルートを持っています。オフラインのルート製品は基本的に同じですが、価格は違っています。チャネル間で協(xié)力して戦うことができません。國(guó)內(nèi)最大のB 2 C服裝企業(yè)の凡人誠(chéng)品は、年初にオンラインの百麗を行うと宣言しました。2010年前後の凡人は日中のように影響力があり、京の東に肩を並べる?，F(xiàn)在、そのプラットフォームの影響力は唯品會(huì)と質(zhì)ネットに遅れています。PPGのフォローアップから自己構(gòu)築物流まで、プラットフォームメーカーに転換し、オンライン百麗をするまで、凡人は試行錯(cuò)誤で成長(zhǎng)し、自分の製造ミスにも何度も転じる。

消費(fèi)者のアップグレード期を経て、消費(fèi)者は早期の「淘安と新鮮さ」から「淘品質(zhì)と淘汰ブランド」に移行しています。2012年、雙十一、アリ系は大きな成功を収め、多くの人がルートの成功に帰結(jié)し、多くの伝統(tǒng)服企業(yè)も電気商を革命者と見(jiàn)なし、「身を惜しまず」のは電気商圏に進(jìn)出した。2013年、雙十一、アリ系はもっと大きな成功を収めました。その中のライン下のブランド參加者も自慢の業(yè)績(jī)を上げて、多くの人が目を覚まし始めました。エレクトビジネスは改革者で、本當(dāng)に消費(fèi)者を推進(jìn)するのかそれともブランドの力ですか？

大多數(shù)の服企業(yè)はルート構(gòu)造に制限されて、電気商を発展させて、ルート體系と取引先を爭(zhēng)ってルート體系の混亂を誘発する危機(jī)に直面しています。オンラインラインの下で一體化すれば、ルートの矛盾関係を整理する選択になります。10月には、米國(guó)の衣料品は、"ショッピングネットワーク"の運(yùn)営を引き継ぎ、全國(guó)に複數(shù)の體験店をオープンし、ユーザーは、攜帯電話を使って、試著や攜帯電話の予約、支払いを行うことができます。米邦創(chuàng)始者の周成建氏によると、邦販網(wǎng)は米國(guó)のアパレル融合の実體店舗とインターネット運(yùn)営に協(xié)力し、消費(fèi)者に生活シーン式のショッピングとインターネット化ショッピングのインタラクティブ體験を提供したいという。米國(guó)の體験店と違って、真維斯は線の下で一體化することをもっと重視しています。真維斯ネットショップが販売するすべてのタイプの中で、98%は全部実體の店のデザインと同じです。消費(fèi)者はあるデザインを気に入っています。服オンラインで注文して、システムの情報(bào)処理技術(shù)によって、ウェブサイトはこの服を持っていて、消費(fèi)者から一番近い実體店の位置を表示します。消費(fèi)者は直接に実體店で買うことができます。もし消費(fèi)者がオンラインで注文すれば、システムは自動(dòng)的に消費(fèi)者の所在地を特定して、一番近い倉(cāng)庫(kù)から出荷して、そしてこの販売を?qū)g際に出荷するラインの會(huì)社に分けます。

ここでは、反応の遅い伝統(tǒng)的な企業(yè)を紹介します。消費(fèi)者はラインの下で混合した販売體験に慣れました。もし固有の販売ルートを守って放さないなら、新しいチャネルの消費(fèi)者グループに便利で楽しい販売サービスを提供したくないです。時(shí)代に取り殘されます。

もし、大きな在庫(kù)は中國(guó)の服裝の年禮の一つの小さな試練であると言えば、経験と経験の溫和な成長(zhǎng)期は中國(guó)の服裝の避けられない試練期であり、急な坂を越えてこそ、新しい高度に達(dá)することができる。