會(huì)社が作っている販売目標(biāo)（市場(chǎng)シェア目標(biāo)、製品知名度、名譽(yù)度目標(biāo)、売上目標(biāo)、粗利益目標(biāo)、販売拠點(diǎn)目標(biāo)の増加、代金の完全回収目標(biāo)などを含む）後、この目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する鍵は2つの方面にあり、1つは目標(biāo)を細(xì)分化し、具體的に上述の各目標(biāo)を業(yè)務(wù)員、ディーラーに分解し、さらに各販売と普及計(jì)畫に協(xié)力すること、業(yè)務(wù)員、販売店が月別、四半期別、年度別または製品別、地域別の販売目標(biāo)を達(dá)成するのに協(xié)力する。第二に、販売過程に対して追跡と制御を行い、日常販売業(yè)務(wù)の動(dòng)態(tài)、進(jìn)度を理解し、販売活動(dòng)に現(xiàn)れた異?，F(xiàn)象と問題を早期に発見し、直ちに解決する。つまり、販売プロセス管理の主な目的は、目標(biāo)と実績の関係を重視し、販売プロセスの追跡と監(jiān)視を通じて、販売目標(biāo)の実現(xiàn)を確保することである。規(guī)範(fàn)化プロセスの欠如の結(jié)果は偶然、短期の結(jié)果にすぎないため、厳格、規(guī)範(fàn)化プロセス管理を通じて実現(xiàn)された結(jié)果こそ必然的、長期的な業(yè)績である。厳格で規(guī)範(fàn)的な販売プロセスを構(gòu)築するには、営業(yè)擔(dān)當(dāng)者ではなく企業(yè)にあることが重要です。

管理は計(jì)畫から始まり、どの優(yōu)れた計(jì)畫もまず上層管理者が実行する心理狀態(tài)を必要とし、企業(yè)が置かれているマクロ経済環(huán)境と業(yè)界発展の特徴を徹底的に分析し、研究し、その上で企業(yè)自身の資源を結(jié)合して確実で実行可能な計(jì)畫を確定し、それは業(yè)務(wù)活動(dòng)全體の展開の指導(dǎo)と前奏であり、その核心は「正しいことをする」こと、管理の難點(diǎn)は、プロセス管理にあり、その核心は「正しいことをする」ことであり、計(jì)畫を行動(dòng)と任務(wù)に転化する過程であり、関係するのは誰で、どんな職責(zé)を引き受けて、どこで、どんな時(shí)間、どのようにする問題であり、計(jì)畫実施の全過程に対して適時(shí)な評(píng)価、調(diào)整と制御を行い、マーケティング計(jì)畫が制定した目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する必要がある。

販売プロセス管理の基本思想に基づいて、販売業(yè)務(wù)チェーン全體に対して分析を行い、プロセス管理の核心理念を具體的な仕事に貫いた。

まず、全面的な販売計(jì)畫の制定は企業(yè)の販売活動(dòng)の中で最も重要な地位に組み入れるべきで、販売計(jì)畫の制定は2つの原則に従うべきである：企業(yè)の販売量と費(fèi)用の要求を満たすだけでなく、販売チームが実際に達(dá)成できることを満たす。販売計(jì)畫はまず販売チームがボトムアップし、市場(chǎng)ニーズ、市場(chǎng)基盤、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境などの市場(chǎng)指標(biāo)に基づいて販売計(jì)畫草案を作成し、販売計(jì)畫の実行可能性を保証しなければならない。その後、トップダウンで企業(yè)の長期的な発展戦略と企業(yè)資源に基づいて、その年の実際の経営狀況と業(yè)界の発展?fàn)顩rを分析し、そして販売チームの販売計(jì)畫草案を參照して、確実に実行可能な販売計(jì)畫。

次に、1つの販売計(jì)畫実行案は、現(xiàn)狀分析、販売目標(biāo)、費(fèi)用目標(biāo)、販売エリア、達(dá)成時(shí)間、販売戦略、組織手配、行動(dòng)ステップ、プロセス制御、結(jié)果評(píng)価のいくつかの事項(xiàng)を含む、明確な目標(biāo)、実行ステップがあり、完全で簡(jiǎn)潔な実行案でなければならない。販売計(jì)畫実行方案を作成した後の次の販売計(jì)畫のトレーニングは重要であり、各クラスの販売組織の販売計(jì)畫トレーニングは、販売組織全體が上下統(tǒng)一思想に達(dá)し、理解が十分であることを保証することができ、それによって販売計(jì)畫のすべての部分を理解し、行動(dòng)に実行することができる。

3つ目は、営業(yè)活動(dòng)のプロセスは、販売計(jì)畫の実行を保証するツールです。プロセスには2つのレベルがあります。1つは、販売計(jì)畫の実行において各部署が擔(dān)う役割と役割、および各部署間の役割の関係と伝達(dá)順序と時(shí)間を規(guī)定するための販売チーム內(nèi)の実行プロセスです。実行プロセスは、販売計(jì)畫を?qū)g行する際にすべてのことに責(zé)任を持つことを保証するために使用され、すべてのことが指定された時(shí)間に完了することができ、販売計(jì)畫の効率的な実行を最大化することができます。一方、販売チームと企業(yè)の他の関連機(jī)能部門のビジネスプロセスであり、主に各部門がマーケティング活動(dòng)で擔(dān)う役割と役割、および各部門間の仕事の関係と伝達(dá)順序と時(shí)間を規(guī)定するために使用されています。ビジネスプロセスは、販売計(jì)畫の達(dá)成と実行に影響を與える可能性のある各部門が、プロセスに規(guī)定されたタスクと職責(zé)に従って、指定された時(shí)間に販売計(jì)畫の最終的な実行を最大化してサポートし、保障するために使用されます。

第四に、販売チームを効果的に激勵(lì)し、販売計(jì)畫を?qū)g行する際に主観的な能動(dòng)性を最大化するために、業(yè)績考課制度を確立して、販売計(jì)畫の実行と実行狀況を各実行者の切実な利益と結(jié)びつけなければならない。そして、各級(jí)の定期會(huì)議制度を確立して、過程中に実行中に発生した問題をタイムリーに総括し、改善することを保証しなければならない。また、販売者が販売計(jì)畫を?qū)g行するための専門的なスキルを訓(xùn)練するための定期的なトレーニング制度を構(gòu)築する必要があります。

第五に、販売計(jì)畫の定量化管理を行い、販売計(jì)畫を地域、ルート、製品に基づいて定量化し、それから定量化された販売計(jì)畫を時(shí)間まで実行し、つまり異なる販売チームレベルに従って四半期計(jì)畫、月計(jì)畫、週計(jì)畫と日計(jì)畫まで具體的に実行する。そして、情報(bào)システムを構(gòu)築して情報(bào)をタイムリーに収集し、フィードバックし、販売計(jì)畫の実行狀況を常に監(jiān)視し、追跡する。情報(bào)のフィードバックに基づいて、販売計(jì)畫の実行をタイムリーに指導(dǎo)し、修正します。