＜p＞サークルとクラスの関係をこう説明しています。クラスに入ってもサークルに入っていないのは、サークルに入っていないのと同じです。クラスに入っていないとサークルに入るのと同じです。グループに入ってもサークルに入るのと同じです。

＜/p＞

＜p＞クラスに入ることの重要性を説明します。

では、どうやって自分を輪に入れることができますか？実は、実際に輪に入ることができる人は、このサークルの中心人物の左腕ということです。

＜/p＞

＜p＞では、どうやって「優(yōu)秀な部下」になれるでしょうか？

＜p＞＜strong＞原則一：リーダー＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞価値観＜a＞と衝突することをしない。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞各指導(dǎo)者は自分の仕事の基準(zhǔn)と価値基準(zhǔn)を持っています。もし違反したら、指導(dǎo)者にこのような人が違っていて、共通の言葉がないと思われやすいです。そうすると、輪の外に排除されやすいです。

＜/p＞

＜p＞李三をリードしているのは、ある大手國有企業(yè)のある省區(qū)に駐在しているマネージャーです。

このマネージャーはチームワークを重視しています。特にチームワークが大切です。

彼は＜a href=「//m.pmae.cn/news/indexuc.asp」＞マーケティングマン＜a＞チームの協(xié)力がなくて、成績が出にくいと思っています。

ですから、駐在員はみんな同じところに住んでいます。

ある年、企業(yè)が內(nèi)部から営業(yè)マンを募集しました。その中で張さんはこのエリアに派遣されました。

一ヶ月もしないうちに、張さんは結(jié)婚して、妻を迎えて一緒に住んでいます。

男同士ですから、張さんは外で家を借りて住んでいます。李三さんに申請します。

このような申請には李三は承諾するしかないが、心の中では非常に反対している。

張さんは自分一人で外に住んでいます。一つは管理がよくないので、張さんが日常的に何をしているか分かりません。結(jié)局、マーケティングがもっと多いのは分散型管理です。もう一つは張さんが「獨行俠」になり、チームと切り裂きます。

＜/p＞

＜p＞張さんの行為は指導(dǎo)者の価値観との衝突が深刻です。

それに、前の自分がどれぐらいの時間企業(yè)にいても、新しい部門に來て、新人に屬して新しいチームに來て、時間はまだ一ヶ月しかないので、チームの意志に反することをして、上司の心の中ではしっくりこない人物になりやすいです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞原則二：自分の業(yè)績が際立っているとは思わないでください。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞業(yè)績が際立っているかどうかは、自分の言ったことではなく、作ったものであり、指導(dǎo)者の評価によるものです。

しかし、ある人は往々にして自分の業(yè)績が際立っていると思い込み、自分で自分を優(yōu)秀と評価してしまうと、上司を困らせてしまいます。

＜/p＞

＜p＞企業(yè)は業(yè)績評価を行い、自分で自分の機(jī)會に點數(shù)をつける。

ある時、自分は確かに有能で、業(yè)績も際立っていると思いますが、必ず自分の點數(shù)を高く評価しますか？これは企業(yè)文化によって、特に中國企業(yè)は自分を高い點數(shù)を取らないほうがいいです。

なぜですか？自分で高得點を取ったとしたら、リーダーはどう思いますか？

＜p＞一自分の業(yè)績が際立っているということは確かに認(rèn)めています。

では、指導(dǎo)者も水の流れに乗って高い點數(shù)を上げます。

しかし、これは指導(dǎo)者に教えるのではなく、本來は私が取るべきものです。指導(dǎo)者がもう一度確認(rèn)してみます。

実は、これはもうリーダーシップの意志を超えました。

＜/p＞

＜p＞二上司は自分の業(yè)績が目立っていない、あるいは組織の中で一番目立つと思っていません。

じゃ、この時は困ります。

個人評定を低くしました。部下は上司が自分を否定していると思っています。自分の予想とは違います。

また、多くの場合、仕事は本當(dāng)に自分でやったのですか？成績は本當(dāng)に自分のものですか？一例を挙げると、部門の一つの仕事を重點に置いて、李さんにこの仕事をさせます。

この仕事をする時、李さんは仕事と違って、要求に合わないです。

筆者の引導(dǎo)と引導(dǎo)のもとで、やっとこの仕事を完成しました。

この時、李さんがこの仕事は自分の手元で完成したと思ったら、成績はもちろん自分のものです。この四半期の審査で、自分は自分を優(yōu)秀と評価すべきです。

では、彼の評定點を持っていては頭が困ります。

＜/p＞

＜p＞三はもともと自分が目立たないので、業(yè)績評価を高くしています。

これは非常に未成熟なやり方であり、また自分から苦労を求めるやり方でもある。

ある擔(dān)當(dāng)者から以前の同僚についての話を聞きました。業(yè)績評価の中で、自分を優(yōu)秀と評価しました。

この擔(dān)當(dāng)者は「自分が優(yōu)れていると評価された根拠は何かを教えてください」と質(zhì)問しました。その同僚は「説明する必要はありません。他の人も何もしていません。どうして優(yōu)秀と評価できないですか？」と言いました。

＜p＞なんてデタラメな理由。

最後の結(jié)果は主管と＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＞従業(yè)員のパフォーマンス＜a＞のコミュニケーションが気まずくなりました。

もっと主要なのは、この同僚がこの主管の下で仕事を続けるはずがないです。

＜/p＞

＜p＞＜strong＞原則三：あまり自分の意見に固執(zhí)しないこと。

＜／strong＞＜／p＞

＜p＞考えがいい人もいますが、自分の考えに固執(zhí)するのはよくないです。

特に部下として、リーダーがあなたをこの位置に配置するのは、あなたの考えを現(xiàn)実にするのではなく、リーダーの考えを現(xiàn)実にすることがポイントです。

しかし、ある人は獨りよがりで、結(jié)果は自分で何もないことになります。

本末転倒は多くの人が犯しやすい間違いですが、自分が間違っていたことは分かりません。

＜/p＞

＜p＞指導(dǎo)者の話が直接的に説明しにくい時もありますが、あからさまにしないで、含蓄のある話をしています。

運がよければ、良い指導(dǎo)者に會ったら、直接に注意します。

しかし、一部の人はよく分かりません。また、背後には玄機(jī)が潛んでいます。

＜/p＞

＜p＞一回の公開競爭において、指導(dǎo)者は公開、公正、公平を要求する。

これは間違いなく、人事部門も真剣に組織しています。

ある日、上司は人事部門の事務(wù)室に來て、競爭の狀況を理解します。

挨拶の後、人事部門の方式を確認(rèn)し、厳格に管理制度に従って実行することを要求します。

指導(dǎo)者は席を離れて、玄関まで行ったかと思うと、また頭を出してきて、「Aさんはとてもいいと聞きました?！?/p>

指導(dǎo)者はこの話を終えて去った。

後は、Aさんをめぐって、競爭上の條件がしっかりと文章を作り、最後にAさんが競爭上の受益者になると考えられます。

もちろん、リーダーは人事部門の組織活動に対して肯定的であり、最も主要なのは能力があり、能力がある人を適切なポストに競爭させることです。

＜/p＞

＜p＞殘念なことに、上司の話が聞き取れない人がいて、個人の考えや私的な感情を仕事に持ち込んでしまい、結(jié)果としてリーダーの意図に従っていませんでした。

上の例では、人事部門がいわゆる公開、公正、公平を厳守すれば、當(dāng)然、指導(dǎo)者に歓迎されない。

一回の指導(dǎo)者は我慢できるかもしれませんが、三回を超えると、首にされるかもしれません。

自分はまだわからないかもしれません。問題はどこにあるか分かりません。

また言うかもしれませんが、私は責(zé)任を持ってまじめにやっています。なぜこんなに悪い結(jié)果になりましたか？

上司の話がよく聞き取れなかったからです。

＜/p＞