＜p＞長(zhǎng)年ビジネススクールに來ていますが、英斷なリーダーシップが企業(yè)に多くの利益をもたらします。

反対意見に対して、友好的に付き合う人はいません。強(qiáng)い領(lǐng)のほうが異議を脅威としています。

しかし、このような思想強(qiáng)化の行き過ぎた結(jié)果は、いかなる意見も指導(dǎo)者によって扼殺され、反対意見を出す人がいなくなるまでです。

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＜p＞しかし、コンノス戦略コンサルティング會(huì)社の管理者であるリチャード?ブラウン氏は、公開に欠けている反対の聲を意見統(tǒng)一と誤認(rèn)すれば、自己欺瞞と同じだと考えています。

彼は言います。

沈黙は他の人があなたの観點(diǎn)に同意したという意味ではないので、皆は一時(shí)的に怒りを飲み込んだだけです。

その結(jié)果、軍心が動(dòng)揺し、人心が逸脫した。

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＜p＞コンノスは、國(guó)有企業(yè)及び私有企業(yè)から約3500人の企業(yè)トップ、高層及び中間管理者を調(diào)査した。

その結(jié)果、さまざまな意見を奨勵(lì)し、歓迎し、適切な企業(yè)を処理し、異なる意見を抑圧する企業(yè)よりも戦略的な方策を決定することを示しました。

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＜p＞ブラウン氏によると、この違いの原因は明らかだ。

まず、最善の方策決定は各方面の異なる意見を考慮して、そして、「戦略を立てる時(shí)に異なる意見の挑戦を受けて、本質(zhì)的には自分の意見を発表して耳を傾けることができます。

そのため、人々はこのような決定を?qū)g行する時(shí)、より動(dòng)力があります。

しかし、參加していない決定に対しては、彼らの感覚は全く逆です?！?/p>

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＜p＞ブラウン氏は、多くの調(diào)査に參加した管理者が理性的にこの點(diǎn)を認(rèn)識(shí)しているが、大部分の企業(yè)は意図的に異なる意見を回避しており、人々は往々にして異なる意見を出す人に敵意を示しており、約60%の調(diào)査者が反対意見を出す人は、典型的なトラブルメーカーであると指摘している。

この調(diào)査では、反対意見の半分以下を奨勵(lì)し、反対意見の25%を聞きたくないと明言していますが、10%の調(diào)査參加者だけが、自分の企業(yè)の経営陣がしばしば意見が食い違っていることを示しています。

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＜p＞＜strong＞権威に挑戦する企業(yè)文化の育成＜strong＞＜p＞

＜p＞コンノスの調(diào)査結(jié)果によると、企業(yè)の経営層は10%しかなく、企業(yè)の意思決定に対して挑戦的な質(zhì)問をしています。

明らかに、人々の認(rèn)識(shí)と実際のやり方の間に深い溝ができています。

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＜p＞ブラウンが言っている機(jī)能を、機(jī)能障害を引き起こすのではなく、企業(yè)の機(jī)能を促進(jìn)するためにはどうすればいいですか？

＜p＞ブラウン氏は、まず企業(yè)のトップからスタートし、企業(yè)內(nèi)で権威に挑戦する文化を身につけなければならないと考えています。

彼はまた、企業(yè)のリーダーと高級(jí)管理チームが各方面からの異なる意見を歓迎すれば、この企業(yè)は上下に問われる習(xí)慣と雰囲気を形成すると指摘しています。

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＜p＞「同心のリーダー集団を見つけるのは難しい」とブラウン氏は言う。

このようなリーダー層の偏見から、企業(yè)は人材募集時(shí)に、事実だけを見て、実用的で、仕事に沒頭している人を選ぶ傾向があります。

このような指導(dǎo)メンバーの多くは創(chuàng)意に乏しく、革新が少なく、直感や協(xié)力があまりできない。

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＜p＞コークブライト（Kirkbraight）コンサルティング機(jī)構(gòu)総裁、企業(yè)管理発展コンサルティング専門家グレッグ?オウム（GregOrme）――企業(yè)の意思決定が形成された最初の段階では、できるだけ多くの代表からの聲を聞くべきだと考えています。

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