＜p＞＜strong＞1、能力問題についての補(bǔ)導(dǎo)態(tài)度の問題を＜a href=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”_xhehref=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＜strop＞

＜p＞管理者として長い時(shí)間パフォーマンスが低い場合、まず考えなければならないのは問題を解決する方法ではなく、低いパフォーマンスをもたらす問題が何かを調(diào)査することですか？社員の能力の問題ですか？それとも態(tài)度の問題ですか？能力の問題を指導(dǎo)すれば、自分では指導(dǎo)できない資源を統(tǒng)合し、外部を利用して指導(dǎo)し、技能管理を強(qiáng)化します。

態(tài)度の問題があれば激勵(lì)を與え、部下の自信を高める。

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＜p＞例えば、部下の王剛が仕事の計(jì)畫について説明を聞いていると、自信と躍動(dòng)感のある膜のように見えますが、実際に行動(dòng)していると、分かりやすく困難な狀況に陥ってしまい、忍耐力を失い始めました。

この時(shí)はどうすればいいですか？まず王剛さんの仕事計(jì)畫を聞いて、自信を持ってやってみたいという態(tài)度を分析します。彼自身の態(tài)度は大丈夫です。なぜ行動(dòng)する時(shí)に分かりやすくなりましたか？王剛さんの能力に問題が発生したと見られています。指導(dǎo)者としては彼の努力を肯定し、彼の困難に対してより適切な模範(fàn)を與えて、彼を勵(lì)ましてみてください。

これによって従業(yè)員の仕事能力を高めます。

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＜p＞＜strong＞2、お堂が上手で內(nèi)緒的すぎる＜strong＞＜p＞

＜p＞また、例えばある會(huì)社の姚運(yùn)さんはバスケットボールが大好きで、社內(nèi)でバスケットボールチームを組織しました。そして、同僚の3分の1以上がバスケットボールチームに參加しましたが、姚運(yùn)さんが擔(dān)當(dāng)しすぎて、熱心で仕事が遅れてしまいました。

以上は姚運(yùn)の仕事の効率の低い主要な要素が彼との態(tài)度の問題を見抜くことができて、だから販売の管理者は公堂に優(yōu)れていることを高くあげて、あまりにも私情に帰ります。従業(yè)員の積極性を取り消すことができません。

適切な激勵(lì)を與えて、彼を探して解決の道を検討します。彼のバスケットボールチームに対する積極性に影響しないです。

＜p＞＜strong＞3、賛美にも賞味期限＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”_xheref=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”＜即時(shí)賛美＞

＜p＞褒め言葉は、適切なタイミングで表現(xiàn)してこそ、それなりの効果が得られ、ベストチャンスを逃してしまい、時(shí)代遅れのファッションのように、骨身が折れる。

例えば、あなたの指導(dǎo)の下で、王剛さんは仕事計(jì)畫の能力にいい進(jìn)展がありました。そのため、仕事の効率と態(tài)度にいい変化があります。この時(shí)はどうしますか？簡単な報(bào)告を手配して、他の同僚と変化前後の違いを分かち合い、彼の努力を決めてください。

実は分かち合うのも一つの成長です。仕事の中では、あることについて自分で考えてもいい方法がない人が多いです。他人と話しているうちに、自分で方法を考えて、個(gè)人能力を高めたかもしれません。

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＜p＞＜strong＞4、＜a href=“//m.pmae.cn/news/indexuc.asp”_xhehref=“http:/m.pmae.cn/news/indexuc.asp”販売管理＜a＞スタッフの積極的な異動(dòng)＞部下

＜p＞情熱はどこから來たのか？偉大な使命感を與えることは、部下にとって最高の肯定であり、常に危機(jī)感に満ちていて、前進(jìn)のすべての動(dòng)力であり、チームワークと深い感情を持つことは、従業(yè)員の忠誠度を高める効果的な方法でもあります。

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＜p＞＜strong＞5、販売管理者の士気の低下の原因を分析する＜/strong＞＜p＞

＜p＞なぜ販売管理者の士気が低下し、激情に欠けるのか、まずは販売管理者の士気が低下している原因を分析する。

部下のコントロールが厳しすぎて、仕事の基準(zhǔn)を制定するのが不合理で、管理水準(zhǔn)が低い、仕事の評価が適切でない、あるいは仕事の認(rèn)可が足りない、上下左右の有効なコミュニケーションが足りない、仕事の地位がない、公平に扱われない、上司への信頼が足りない、給料制度が不合理で、部下に対して安全感がない、政策を向上させる或いは発展の空間が小さい、不合理な區(qū)域設(shè)計(jì)です。

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＜p＞＜strong＞6、管理者が部下の行動(dòng)に影響を與える可能性を明らかに過小評価しています。

＜p＞販売管理者は部下のやっている仕事を十分に賞賛していないで、いつも獨(dú)りよがりで人に合わない、部下の個(gè)人問題に対する関心が足りない、思いやりと助けが足りないことを仕事の重點(diǎn)として、仕事の安全保障を軽視して、厚い給料に不足して、合理的に興味のある仕事を手配できなくて、部下に昇進(jìn)の機(jī)會(huì)と位置を提供して、従業(yè)員個(gè)人に対する忠誠心が足りなくて、良好な仕事條件がなくて、技巧の懲戒を重んじます。

部下はよく自分の仕事を十分に賞賛し、仕事の中では人に合わないようにし、個(gè)人の問題に対して積極的に思いやりと助けを與えるという考えに重點(diǎn)を置いています。

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