會(huì)社の発展につれて、組織が大きくなり、部門と支店機(jī)構(gòu)が増えました。社長(zhǎng)は會(huì)社の大小の事務(wù)を両立することができなくなりました。これらのマネージャーの多くは優(yōu)れた教育背景と業(yè)務(wù)素養(yǎng)を持っています。外資系企業(yè)や業(yè)界の大手企業(yè)でも経験したことがあります。これらのマネージャーが就任した後の三ヶ月から六ヶ月の間に、雙方は大體において無(wú)事でいられますが、仕事量の増加と意見(jiàn)の相違が現(xiàn)れるにつれて、タイムリーなコミュニケーションを経て解決できなかったので、誤解はだんだん蓄積され、最後に別れを招きました。

一つは社長(zhǎng)高給で來(lái)たプロのマネージャーの表現(xiàn)は自分の予想に及ばないと思います。そこで雇ったプロのマネージャーの人間性は高くないという考えが生まれます。會(huì)社の大小のことについては、社長(zhǎng)自身より明らかな人はいません。いったいどうすればいいですか？社長(zhǎng)は自分の考えを持っています。マネージャーは會(huì)社に來(lái)たばかりの時(shí)間に、過(guò)去の仕事の経験を加えて、自分なりの考えとやり方を持っています。社長(zhǎng)の管理が細(xì)すぎると、雙方の見(jiàn)解が一致しないし、理性的にコミュニケーションできないので、誤解が生じるのは避けられない。社長(zhǎng)が結(jié)果で英雄を議論しないなら、プロのマネージャーにすべて自分のやり方で仕事をするように要求すれば、きっと自分が高い値段で來(lái)てくれるマネージャーの能力が普通だと思います。そこで、雙方の協(xié)力の雰囲気が変わり始め、さらに爭(zhēng)いが起こり、別れに至った。

二番目はプロのマネージャー社長(zhǎng)の管理が多すぎると感じて、自分の正常な権力の行使を妨害しました。特に外資系企業(yè)のトップマネージャーはこのような問(wèn)題に出會(huì)いやすいです。プロのマネージャーと社長(zhǎng)の思考はいつでもどこでも同じということはあり得ません。プロのマネージャーにとって、會(huì)社は彼のものではないので、うまくいかないと逃げることはできない。しかし、社長(zhǎng)にとって、會(huì)社は彼の全部ですから、彼は安全感に欠けています。彼は會(huì)社の大事なことを聞きすぎるのは當(dāng)たり前だと思っています。それがプロの管理権限の中にあるかどうかに関わらず。外商の仕事のやり方に慣れたプロのマネージャーにとって、社長(zhǎng)のこのような管理スタイルに違和感を感じたり、反感を感じることがよくあります。もし調(diào)節(jié)できないなら、遅かれ早かれ別れます。

第三に、雙方の管理理念が一致しないことです。しばらくの時(shí)間の積み重ねを経て、雙方は認(rèn)知の相違と論爭(zhēng)が現(xiàn)れて、直ちにもし疎通することができないならば、最後に大部分が別れで終わることができます。一番よくあるのはお互い様です。価値観管理理念の違いと管理理念の違いは、主に管理方法、商売道徳と価値の判斷、約束されたことの履行、従業(yè)員管理、意思決定の一致性などの問(wèn)題において価値志向の相違が生じる。価値観が一番妥協(xié)しにくいという意見(jiàn)が出やすいです。プロのマネージャーは會(huì)社に入る前に、十分な覚悟をして、よく理解して、正しい判斷をしなければなりません。業(yè)界専門家の分析によると、外資系企業(yè)のトップマネージャーから直接現(xiàn)地企業(yè)に転職した場(chǎng)合、モデルチェンジの成功率は半分にも満たない。この責(zé)任はどちらにもない。お互いの立場(chǎng)が違って、管理の理念が違っているとしか言いようがない。

プロのマネージャーが本土の企業(yè)を行き來(lái)するのは當(dāng)たり前のことですが、時(shí)にはプロのマネージャーが社長(zhǎng)をクビにすることもあります。上場(chǎng)會(huì)社では社長(zhǎng)の代わりにプロのマネージャーがいることもあります。