まずは明確に位置。

ここでいう位置づけは市場計畫の製品位置づけではなく、計畫を検討する時に自分とリーダーの役割位置づけをはっきりさせることです。確かに、指導者は管理者として、彼の職能はあなたの提出した計畫を監(jiān)督して審査することです。しかし、職場の大部分の指導者もプロの管理者であって、本當のボスではなく、すべての人です。この點をはっきり見ることが大切です。この前提の下で、上司に分かりやすくして、提出した計畫は自分の年度計畫ではなく、あなたと指導者の共同の年度計畫です。

ですから、面と向かってあなたの計畫を述べたり、討論したりする時は、「私」の字を少なくしてもいいです?！杆饯郡痢工蚨啶工盲啤⒂嫯嫟沃肖韦工伽皮沃笜摔淙蝿栅悉ⅳ胜郡蝹€人的な任務ではなく、指導者と二人で一緒に擔當します。この位置づけの前提があって、同舟共済とは、すべての討論は単純な報告と批準ではなく、協(xié)議できるようになりました。

次に、計畫とターゲット。

年度計畫は他のすべての提案と同じで、調(diào)査なくしては発言権がない。調(diào)査は年度計畫の中でまた微妙な下地の役割を果たすことができます。來たらすぐに來年の仕事の指標を討論します。指標は一目瞭然の數(shù)學の比較しかできません。計畫を単純數(shù)學にするのは非常に危険なことです。30%アップするのは明らかに20%アップするよりいいです。たとえ30%の値上げを計畫しても、なぜ35%を考えないのですか？今年の仕事のまとめと來年の大環(huán)境の基本面から話し始め、この長話の中にいくつかの異なった指標を配置するべきです。

例えば、今年の仕事の進展と來年の大環(huán)境に対する予測によって、來年の成長は20%であると予想されますが、組織內(nèi)部のいくつかの機會を分析して、私達は以下のいくつかの仕事を通じて、さらに30%に達するように調(diào)整してもいいです。このようにして、まず実行可能な目標を肯定しました。その次に自身に対してもっと高い要求を出しました。この要求が達成できるかどうかは、私だけの力ではなく、指導者も力を入れてください。

要するに、簡単な數(shù)學の計畫を起伏に富んだ物語にして、序文があって、下敷きがあって、高潮があって、伏線があります。このように効果的に指導者の思考を持って歩くことができて、客に反対することをやり遂げます。もちろん最後に目を凝らして、やはり政策決定権を指導大人に任せます。私はもう違った狀況の異なる目標を出しました。どこに行くかはお年寄りの方が決めてください。

最後に、コア業(yè)務と新規(guī)の業(yè)務という関係です。

組織內(nèi)の核心業(yè)務は往々にして非常に明確であり、毎年の伸びはどれぐらい明確な歴史的記録がありますか？年次計畫では、以上のような奇想天外な思考を用いても、自分と同じ舟を?qū)Гい乒矞gするように指導し、非単純な數(shù)學的な方法で指導的な思考を持って歩くことで、より多くの感性的な共感を得た。核心業(yè)務に関しては、これまでの數(shù)年間の狀況に比べて、あまりにも濁りがちです。

この時、年計畫の中で新しい業(yè)務に対して一定の展望を作り出してもいいです。新しい業(yè)務の規(guī)模は必ずしも大きくないです。各組織は対外拡張の自然需要があるので、新しい業(yè)務を提出する考えは間違いないです。新しい業(yè)務には規(guī)則がないので、一定のリスクがあります。計畫を立てたらもっとうまくいくと思います。また、新しい業(yè)務の大きさを適切にコントロールできる範囲として定義し、最終目標をテストと學習として定義し、さらに上級指導者の予想を効果的に管理し、進攻?退卻できるようにする。