準(zhǔn)則として

彼を助けます

彼は多くの部下を持っています。

そのため、彼に決斷を促すだけでは、彼は「いいえ」と言いかねない。

これらがあなたとあなたのチームの情熱的な「いいえ」を破壊することを避けるために、あなたはできます。

彼の前回の會(huì)談で達(dá)成した意向を注意してください。彼の目標(biāo)を教えてください。急いで內(nèi)容と方法を具體的にするのではなく、彼に注意してください。以前は適時(shí)に決定していなかったために発生した問(wèn)題を注意してください。迅速に小結(jié)して考慮できる選択、あなたがこのような方案を選ぶ基準(zhǔn)を提供します。彼に何をしてほしいかを教えてください。みんなに通知します。あるいは共同でリスクを増加します。彼の助けが必要な事項(xiàng)に集中します。事実とデータを準(zhǔn)備してください。

表と図表を使って彼が迅速に狀況を理解するように助けます。會(huì)談後、書(shū)面で彼の決定をまとめて合意を確認(rèn)します。

彼を管理する時(shí)間

問(wèn)題があったら解決してください。あなたの時(shí)間を全部使ってこれらのことを処理します。

しかし、あなたの上司も彼の時(shí)間をこのように手配することを期待しないでください。

問(wèn)題が簡(jiǎn)単であればあるほど、彼の時(shí)間を占用するべきです。準(zhǔn)備、まとめ、総合情報(bào)と各種選択は、最もよくある問(wèn)題と最も重要な問(wèn)題を混同しないでください。

事前に彼に會(huì)談時(shí)間を予約する。

準(zhǔn)則三は彼の意見(jiàn)を求める。

上司が指導(dǎo)や意見(jiàn)を求められている時(shí)、質(zhì)問(wèn)した人に質(zhì)問(wèn)を返すことはめったにありません。

彼らの意見(jiàn)はいつも天才的なものや遠(yuǎn)見(jiàn)的なものではないかもしれませんが、意見(jiàn)が出たら、制限條件になります。これは命令ですか？だから、上司の意見(jiàn)があなたのプロセスを邪魔しないようにしたいなら、決斷のスピードを緩めたり、漠然とした観點(diǎn)を求めたりしないでください。

。

ぐずぐずしないように適當(dāng)な時(shí)間を選ぶ。

彼の時(shí)間を節(jié)約するだけでなく、適切なタイミングを選択して、間違った時(shí)に問(wèn)題を出すと、彼は遅れてしまうかもしれません。

あなたの會(huì)議のために心を込めて準(zhǔn)備します。

まず、優(yōu)勢(shì)は兇急フーナが黃wsの危険を冒して、急に馨の竿を変えて、ジファンの父のリュックの枠をはめます。

討論の中ではまず全體の狀況を話して、具體的な細(xì)部について話します。

基本的な問(wèn)題から彼の目標(biāo)は何ですか？あなたは今どこまでやっていますか？そして彼のどの方面の意見(jiàn)を得たいですか？

情報(bào)をデータとして扱わないこと。

市場(chǎng)調(diào)査の結(jié)果を分析して、郵便配達(dá)のように各種のデータが溢れている分厚い文書(shū)を直接上司に渡してはいけません。

選択性と直感性があり、データを分類し、重點(diǎn)を強(qiáng)調(diào)する。

過(guò)度のデータは緊張を引き起こし、否定、拒絶、無(wú)関心を招く。

彼に悪い知らせだけをしないでください。いい知らせもします。

もしあなたが悪い知らせを持ってくるだけなら、それは長(zhǎng)い間、あなた自身も悪いニュースになります。

問(wèn)題を集中的に処理するために、良いニュースを軽視してはいけません。

このようにすると、悪い雰囲気を作るだけです。

彼は常に他の人から情報(bào)を得ないようにします。

時(shí)には、私たちは恥ずかしくて、あるいは関係ないと思って、上司に重要な情報(bào)を報(bào)告しませんでしたが、他の人はあなたの前にこのようにしました。

上司は「なぜ教えてくれなかったのですか？

「この場(chǎng)合は、自分のために弁解するだけでなく、間違った情報(bào)を訂正することもあります。

すべてのマネージャーは、専門(mén)家、友人、ビジネスなどの非公式な外部ネットワークを持っています。彼らが外部に対する見(jiàn)方を形成し、対応する行動(dòng)をとるように助けます。

なぜあなたのネットを彼の一部にしないのですか？それならいつもあなたが発言権がないと思っている人に無(wú)理やりに入ってくる情報(bào)に反論する必要はありません。

準(zhǔn)則五問(wèn)題を提出しても解決案を提供する。

良い上司はそのような問(wèn)題を痛恨して、そして問(wèn)題を彼の肩の上に置いて、解決案を持ってきますかます少なくともいくつかの選択の行為を提供するのではありません。

少なくとも分かっているはずです。

目標(biāo)と結(jié)果の間には、常に差があります。

いくつかの選択はこのような差を縮めることができます。やるべき選択、重要な任務(wù)、データ、必要な人力と資源を確定しなければなりません。

これらの問(wèn)題解決のステップの中で、あなたは上司がどれに參加する必要がありますか？あなたの必要な助けが何なのかを明確にしたいです。ストレスをもたらすのではなく、「問(wèn)題があります。

「です。