◆平価男裝市場を位置づけ、消費ニーズの変化に合致する

海瀾の家は三四線の平価ビジネスに位置します。男の身市場、三重の優(yōu)位性は服裝業(yè)界の低迷期において、業(yè)界を超える成長を獲得できるようになりました。（1）製品の価格が低く、価格性能比が高く、倍率が低い（2.5倍）。経済の弱さを背景に消費需要はブランドの追求から価格性能比の追求における消費需要の変化を求めます。

◆獨特のパターンは上下に通じ、コピーが難しい

　　海瀾の家「プラットフォーム化」経営モデルを採用しています。（1）供給側：會社は供給側に返品し、在庫リスクを回避できます。（2）端末：加盟商は財務投資家の役割を演じています。開店と従業(yè)員の給料だけを擔當しています。店舗の管理を擔當していません。販売収入は比例と加盟商に分けられます。このモデルは加盟企業(yè)の資金と稅収の優(yōu)勢を利用することができ、また直営の端末に対するコントロールを結合して、上流はサプライヤーに返品できます。服裝ブランドの最大リスクである在庫リスクを回避しました。

私達は海瀾モードがコピーしにくいと思います。（1）業(yè)界の背景は同じではありません。生産能力が過剰な時期に、供給商は海瀾の家に伴って小さく成長しています。

◆勢いに逆らって成長しシェアを占め、殻を借りる前に在庫を完成する

會社は12年の時に在庫危機に遭いました。設計が不適切なため、端末の売り切れ率は一度に30-40%しかありませんでした。メンズブランド越冬期は逆成長を遂げ、他のメンズの市場シェアを奪った（12_年夏の季節(jié)販売率は45%で、13年は75%に引き上げた）。

會社の在庫は絶対高で、回転率は低いです。14 Q 1棚卸資産は58億元で、在庫回転率は0.52_回である。會社は「代理販売」モードに相當しており、サプライヤーに返品できますので、在庫はまだ會社の報告書に反映されていますが、実際の在庫リスクは転嫁されました。一方、會社の商品は基本的な商品を主として、一年二四半期で、スクロールして販売できます。

◆將來の業(yè)績貢獻はエピタキシャル拡張、同店の成長と圧縮チャネルの利益に依存する。

會社の將來の業(yè)績の伸びは主に（1）エピタキシャル拡張（14年計畫で600店を新設し、21%増）、（2）同店の成長は面積の向上（600店の新規(guī)開店中_100店は300㎡以上で、少なくとも200店があり、単獨店舗面積は20%増）となり、一方でシェアの増加（3社の増価）から、加盟者の比率を引き上げた。14-16年のEPSは0.5、0.67と_0.85元を予測し、評価を買い、目標価格は12.5元で、14年のPE 25倍に対応する。

リスク提示：端末の売り切れ率が低下し、端末管理能力が不足し、設計能力が不足し、加盟者とサプライヤーの持株集中リスク。