あなた自身がそれらを理解していないと、これらの指示を末端社員に翻訳することができません。

指示に何か問(wèn)題があったり、明確でないところがあれば、行動(dòng)の前に明確に聞いたり、明確にしたりします。

綿密な思考を経て提起された問(wèn)題は、あなた自身が何をしたいのかをよりよく理解できるだけでなく、常に管理層が最初に指示した変更を招いています。

何分間で指示を確認(rèn)すれば、何日間の時(shí)間が節(jié)約できます。信用を守ることができます。

第2條原則として、指示が具體的に明確であることを確保する。

非常に漠然とした指示を素直に受け入れないでください。いろいろな説明ができます。

指示が漠然としているなら、管理職の立場(chǎng)から見れば、その結(jié)果は永遠(yuǎn)に満足できない。

主管にとって、仕事のやり方は高級(jí)管理層の観點(diǎn)と違って受け入れられますが、目標(biāo)そのものではありません。

主管は政策を?qū)g行する人で、彼らはどのように効果的にある政策の具體的な細(xì)い點(diǎn)の問(wèn)題を?qū)g行するかを討論する権力があります。

しかし、彼らは政策の立案者ではないので、この分野に足を踏み入れる試みはすべて消極的と見なされています。

擔(dān)當(dāng)者はある任務(wù)が重要だと言われたかもしれませんが、この仕事を完成するには時(shí)間がかかりすぎると叱られました。

第5條原則として、管理層がいつ結(jié)果報(bào)告を見たいかを確認(rèn)し、報(bào)告はどのような形式ですか？

前に私達(dá)は企業(yè)のコミュニケーションには二つの流れがあると言っていました。上から下へと。

トップ管理者に仕事と活動(dòng)の結(jié)果を報(bào)告するのは主管の重要な任務(wù)です。

管理層とコミュニケーションする時(shí)、これらの原則はすべて共通の目標(biāo)のためです。管理層を理解して、どのような仕事を完成させたいですか？そして、これらの任務(wù)の完成狀況を管理層にフィードバックします。