実際には、これらの問題の真の核心原因は従業(yè)員にあるのではなく、リーダーにあるのです。あなたの激勵(lì)メカニズムに問題が発生して、この結(jié)果が現(xiàn)れました。部門に問題が発生した時(shí)、主管は自然に第一責(zé)任を負(fù)うべきです。

どの企業(yè)にも自分の激勵(lì)の仕組みがあります。例えば、ある社員の期待値は月収3000元で、彼に1000元を追加しました。社員の期待値が高くなっていない時(shí)、また500元まで上げました。もし特殊な狀況が発生したら、収入を3000元に下げる時(shí)、矛盾が現(xiàn)れました。彼は仕事をサボり、人を走らせます。このようにあなたの激勵(lì)メカニズムは科學(xué)的な意義を失いました。

では、どのように激勵(lì)の仕組みを使って、會(huì)社のほとんどの従業(yè)員を走らせますか？社長(zhǎng)は激勵(lì)の武器を使う時(shí)、促進(jìn)の動(dòng)力を発揮するために、激勵(lì)の道をよく知っていなければなりません。

感情は買うことと信じることを意味します。ある指導(dǎo)者と従業(yè)員の感情はとても良くて、みんなは兄弟です。自分の威信がますます悪くなっていることを発見しました。なぜかというと、従業(yè)員はいつも老総だと感じています。みんな兄弟です。誰も離れられなくなりました。感情は社員の仕事に対する承認(rèn)を伝達(dá)し、その能力と人柄に対する信頼を伝達(dá)します。時(shí)には従業(yè)員が疲れて彼の肩をたたいています。一言も言いません。いつも言いません。時(shí)に起きる効果は従業(yè)員が神経を揉ん。いい効果を発揮しました。

幇帯の核心はつまり身教が言語より大きいです。模範(fàn)と模範(fàn)の力は無限ですが、多くのマネージャーは困惑しています。私はあちこちで手伝いをしています。なぜ部下の効率はますます悪くなっていますか？あなたの模範(fàn)はすでに何事も自分でしなければならないことになっています。そして自分の操作過程によって、あなたの各部下に要求します。時(shí)間が長(zhǎng)くなりました。部下はもちろん楽にあなたを待ってやります。従業(yè)員の疾風(fēng)迅雷のごとく、自分の身は正しくない。

　　訓(xùn)練激勵(lì)の中で重要な位置を占有して、育成訓(xùn)練は特に年齢の若い成長(zhǎng)している部下に対してもっと魅力があって、“訓(xùn)練を享受するのが最も良い奨勵(lì)です”は科學(xué)的な道理があって、しかしあれらに対して一定の業(yè)績(jī)の相當(dāng)する経験がある部は下りてきて、精神が激勵(lì)するのはすでに重要ではありませんて、指導(dǎo)者の個(gè)人の魅力と會(huì)社の將來性は潛在的な育成指導(dǎo)力です。積極性異動(dòng)できないので、指導(dǎo)者は會(huì)社の位置でもっと高くて、その潛在的な作用はもっと大きくて、あなたの個(gè)人の素養(yǎng)は會(huì)社の発展の望みを代表して、だから育成訓(xùn)練の別の1つの意味は自分を指導(dǎo)してまず育成します。

　　奨勵(lì)金は使うものだ。過去に賞の根拠があり、賞與には物質(zhì)的な奨勵(lì)と昇進(jìn)の奨勵(lì)が含まれていますが、この現(xiàn)象は家族型企業(yè)の中で特に現(xiàn)れやすく、指導(dǎo)者が喜び、奨勵(lì)の決定を発表します。制度もあれば、個(gè)人向けのものもあります。賞を発表します。ある形式で天下に報(bào)告します。ある指導(dǎo)者は社員にボーナスを出します。まだこそこそしています。他の人が知っていると心配しています。結(jié)果は紙に火を包んで、賞は堂々としています。賞は賞の対象となります。