多くの幹部チームが自分の目標(biāo)と重心を見つけたいと努力しています。現(xiàn)実的には企業(yè)組織の規(guī)模が大きく、管理コストが高く、各タイプがあります。専門の人材各人材は組織の中での地位と役割を示すために、全體の局面から問題を考えないで、企業(yè)が制定した戦略計畫は各方面の必要を考慮して、一定の調(diào)整をして役に立つようになります。無用の砂の上に、必然的に全面的にそろっています。

関所の調(diào)査を持っていますが、39%の人が自分のチームは高管チームの目に本當(dāng)に価値のある仕事に重點(diǎn)を置いていると表しています。調(diào)査対象者の31%だけが、自分の高層チーム戦略をめぐって効果的な仕事を展開するために、彼らが重要と考えているさまざまなプロジェクトに適量の時間を割いて推進(jìn)します。

彼らはどれぐらいやりましたか？戦略関係のないことですか？彼らはどれぐらいの付加価値と関係のないことをしましたか？彼らは企業(yè)のどれぐらいの資源を消費(fèi)しましたか？彼らはどれぐらいの企業(yè)の成長の時間と機(jī)會を浪費(fèi)しましたか？多くの時に、幹部チームは優(yōu)先任務(wù)を確定して実行していません。

時々、彼らはどのような問題が彼らの集団行動を必要としているのか分かりません。どのように組織の協(xié)同効果を発揮しますか？どの項(xiàng)目が監(jiān)視すればいいですか？

これらの欠陥は高管チームの議題がいっぱいに並べられていることを招いて、文山ではありませんて、海を會して、精力は分散されて、重點(diǎn)は逸れて、適切に対処することができるどの高管チームがありません。多くの場合、チームとあまり関係のない會議は、チームメンバーに「彼らはいつ「本當(dāng)の仕事」に戻りますか？これが大企業(yè)病の発生源です。

このような運(yùn)転がうまくいかない現(xiàn)象が発生した時、最高経営責(zé)任者は通常反応をしなければなりません。高管チームのメンバーは自分の業(yè)務(wù)単位の目標(biāo)と個人の職業(yè)激勵メカニズムに屬しています。みんなの一致した努力がないと、彼らはよく整理できないです。重點(diǎn)の目立つ業(yè)務(wù)優(yōu)先リストがないと、軽重緩急の區(qū)別があり得ない。

また、仕事は軽重緩急を區(qū)別できますが、正確な重點(diǎn)に觸れることができます。しかし、高すぎる目標(biāo)があれば、企業(yè)の資源、能力、核心競爭力を考慮しないと、必ず実際から逸脫します。

組織の規(guī)模が大きくなりました。社長、総経理、副総経理、副経理、主管などはアシスタントや秘書がいます。日常運(yùn)行情報の伝達(dá)はアシスタントや秘書が行います。それに、一人一人が組織內(nèi)で顔の人物です。身のこなしは低くしてはいけません。そうすると、お互いの間は仕事のために働いて、コミュニケーションが非常に少ないです。したがって、最高経営責(zé)任者はチームが効果的なインタラクティブメカニズムを備えているかどうかに絶えずに関心を持たなければならない。

相互作用のメカニズムがうまくいかない問題を是正するには、これらの問題に焦點(diǎn)を當(dāng)て、介入措置を講じる必要があります。オーダーメイドは企業(yè)自身の実際の運(yùn)行プロセスに適合し、科學(xué)的かつ合理的に企業(yè)の運(yùn)営プロセスを規(guī)範(fàn)化する。

各高管チームは唯一無二で、各最高経営責(zé)任者も同じような獨(dú)特な難題に対応する必要があります。企業(yè)ビジョン、価値観、人材観、企業(yè)文化、経営理念、組織哲學(xué)、企業(yè)行為などによって、高管理チームを構(gòu)築するのは難しいです。効果的な高管理チームを作るには良い診斷が必要です。そして、一連のセミナーと現(xiàn)場作業(yè)を行います。最高経営責(zé)任者が真剣に自分の幹部チームの意欲を保証し、會社の戦略目標(biāo)の実現(xiàn)を助ける能力があり、チームが常に正しいテーマに集中し、チームのインタラクティブメカニズムを真剣に管理することを保証する時、彼女は実効を受ける可能性が高いです。最も優(yōu)秀な管理チームは共同で責(zé)任を負(fù)い、自身の効率を維持し改善する能力を育成し、それによって持続的に衰えない業(yè)績優(yōu)勢を確立し、高効率な管理チームを構(gòu)築する目標(biāo)を?qū)g現(xiàn)する。