資金の流れが破斷されて企業(yè)が失敗したのは、直接的な問題の反映だけです。企業(yè)管理の役割は、システムとセキュリティに反映されます。中國企業(yè)は成長の過程で、やはり內(nèi)向的に外地から自分の競爭力を育成する必要があります。これこそ強(qiáng)い道を作るのです。外から內(nèi)への輸入資源だけでは大きくできますが、持続的に発展する能力はありません。

現(xiàn)在、多くの企業(yè)が金融化の手段で企業(yè)の拡充を行っていますが、このようにするリスクはどこに現(xiàn)れていますか？

企業(yè)の発展は融資手段と財(cái)務(wù)レバレッジの役割を借りなければならない。しかし、なぜ一部の企業(yè)は財(cái)務(wù)レバレッジの役割によって発展してきたのか、多くの企業(yè)がそのために崩壊したのか、最終的には企業(yè)の能力の問題にあります。

企業(yè)の本當(dāng)の能力の実行點(diǎn)は投入と産出の最大化の効果にあるべきです。私たちが見ている多くの企業(yè)は、一度大きくすると、企業(yè)の経営効率の根本に反して、簡単に拡充し、金融化の手段で企業(yè)経営に取って代わっています。融資はただの金融手段であり、資本という財(cái)務(wù)レバレッジで企業(yè)の発展をこじらせることも弊害のリスクがある。財(cái)務(wù)のてこの役割が大きくなると、株主のリターン率も高くなり、企業(yè)の発展が加速すると同時に、企業(yè)の財(cái)務(wù)リスクが増大します。これは企業(yè)のコントロール能力にとって大きな試練です。そのため、資本拡張の手段が拡大された後に、別の部分の能力はとても大きい試練に直面します。中國の多くの企業(yè)が財(cái)務(wù)レバレッジの役割を増大させた後、他の面での弱いところによるリスクを覆い隠し、企業(yè)が拡充されると、往々にして暴走してしまう。

財(cái)務(wù)管理は今の企業(yè)経営の中で、どのような地位にありますか？

まず、中國企業(yè)はまだ一般的に財(cái)務(wù)管理を企業(yè)管理の重點(diǎn)として扱っていません。まだ企業(yè)は本當(dāng)に財(cái)務(wù)をめぐって企業(yè)の経営と管理を行っていません。中國企業(yè)のこの面でのリスクは極めて大きく、この面での認(rèn)識もまだ比較的淺い。

企業(yè)が本當(dāng)に注目すべき問題は、企業(yè)の価値創(chuàng)造の過程、つまり企業(yè)の経営過程です。この過程は企業(yè)の財(cái)務(wù)保障の実施過程です。企業(yè)は市場競爭のリスクの中にあり、危険性に満ちています。企業(yè)の財(cái)務(wù)管理は企業(yè)の運(yùn)営過程と目標(biāo)のバランスを確保することです。企業(yè)の財(cái)務(wù)リスク予防は、企業(yè)が先に「生きていること」を保障してこそ、「前進(jìn)」できるという基本的な道理を體現(xiàn)している。保障の前提の下でこそ、目標(biāo)の実現(xiàn)が保証されます。

現(xiàn)在の企業(yè)の財(cái)務(wù)管理上のリスクは主にどこに現(xiàn)れていますか？

財(cái)務(wù)管理のリスク集中は企業(yè)管理の各段階における結(jié)合が非常に悪いことを示している?，F(xiàn)在、中國企業(yè)の外部市場開拓と內(nèi)部支持能力の結(jié)合は、融資と企業(yè)の戦略的計(jì)畫との結(jié)合が非常に不足しており、管理が緩慢である。

そこで、多くの企業(yè)が拡充しましたが、すぐに崩壊しました。彼らは財(cái)務(wù)管理も、企業(yè)全體の運(yùn)営もシステム化されていません。太子乳のような企業(yè)は政府の支持が大きいですが、あまりにも急速な拡張が資金チェーンの緊張を招いています。対照的に、連想の管理の基本もっといいです。攻撃のリスクに強(qiáng)い能力があります。

　　企業(yè)財(cái)務(wù)管理と経営管理の間にはどのような関係がありますか？

財(cái)務(wù)のリスクは経営のリスクに由來し、企業(yè)のあらゆる活動を伴う。企業(yè)の投資は現(xiàn)金から資産に変換して現(xiàn)金収益に転換するので、この循環(huán)は企業(yè)の経営の過程で、企業(yè)は運(yùn)行を維持して必ずこの循環(huán)良性の途切れない運(yùn)行を維持しなければなりません。

私たちの財(cái)務(wù)管理ずっと主営業(yè)務(wù)をうまくコントロールしていません。一つは企業(yè)をコントロールする戦略、つまり企業(yè)は戦略を立てる時、財(cái)務(wù)の支持能力を考えていません。二つは対外、つまりお客様市場の経営リスクを考えません。したがって、財(cái)務(wù)は経営とうまく結(jié)びつかない。

だから、一つの企業(yè)の経営活動は財(cái)務(wù)管理をめぐって展開し、企業(yè)の上、外、下の三つの方向に結(jié)合しなければならない。