2013年に大阪阿倍野近鉄百貨の全面改造開業(yè)をマークし、2014年には東京新宿、大阪梅田の2つの代表的な商業(yè)エリアが形成されました。その中で、大阪梅田商業(yè)區(qū)の総営業(yè)面積は50萬平方メートル以上に達(dá)し、絶対売上高は新宿高ではありませんでしたが、経営成長力は著しく、百貨業(yè)全體の業(yè)績が6.2～6.3兆円安定し、回復(fù)の勢いがあり、機(jī)能価値は新宿商業(yè)區(qū)を超えました。

五大グループの代表的な店舗及びその他の企業(yè)の効果から見ると、百貨業(yè)の主體は基本的に変質(zhì)転換を完成しました。

（一）全體規(guī)模：2013年、大阪市の人口は887萬人、30平方キロメートルの範(fàn)囲は1000萬人、外國人観光客は1100萬人で、大阪には約600萬人が上陸しました。

百貨店に行くのが定番となりましたが、その中でデパ地下食品館に行く割合は60%近くです。

2012-2013年度、大阪百貨店は合計(jì)6100億円を販売しています。

新大阪駅城近くの梅田地區(qū)はすでに日本最大の百貨店の集積地となっています。

2014年までの日本最大面積の総合百貨店は大阪阿倍野にある近鉄本店で、全體の営業(yè)面積は10萬平方メートルに達(dá)しています。

2012年梅田地區(qū)の4つの百貨店の基本狀況

（二）阪急梅田本店改造

改造前のB 1—F 9は建築面積が11.6萬m 2、営業(yè)面積は約61000 m 2、改造後はB 2-F 13、建築面積が14萬m 2、営業(yè)面積が約8萬m 2である。

改造は600億円を投入し、2015年までに回収する予定です。

2012年10月29日、二期全面開業(yè)。

開業(yè)當(dāng)日は客數(shù)20萬人で18億円を販売。

年間客數(shù)設(shè)計(jì)目標(biāo)は5000萬人。

2012年11月21日、一期の改造後に開業(yè)します。即ち、一期と二期は全面的に開業(yè)します。

2013年末までに、改造後は月ごとに40～60%増加しています。

経営能力では日本百貨店の雙雄と呼ばれています。東新宿伊勢丹？西梅田阪急です。

伊勢丹本店と阪急本店は、簡単比較生活劇場（暮らしの劇場）と位置付けられています。

売場の面積の20%は商品販売（約1.6萬平方メートル、250～300億円の売上高の放棄に相當(dāng)）に使われず、商品小売店を生活情報(bào)交換ステーションに変え、顧客を驚かせ、発見し、學(xué)習(xí)し、感動させ、あこがれさせた。

第二に、顧客に新しいライフスタイル情報(bào)を提供することです。

店長の內(nèi)山啓治さんによると、この店の運(yùn)営目標(biāo)は顧客のニーズに応えることではなく、顧客の欲求を刺激することだという。

客を感動させ、感激させた百貨店を20世紀(jì)の最盛期に戻す狙いだ。

最大のハイライトは9～12階の空祭り広場（祝祭広場）で、面積は2000平方メートル、16メートルの高さで、すれ違いの部分は北街區(qū)、中央街區(qū)、南街區(qū)の3つの區(qū)域に分けて、各種デザイナーの作品とテーマ展示を開催します。

2013年8月24日、25日には有名レストランの披露宴食品試食會（試食會）が開催され、2014年10月中旬にはイギリス周文化展示會が開催され、大規(guī)模な文化テーマ展が客を魅了している。

経営の配置上、1～6階は女性用品で、16～20歳ぐらいの青春ファッション用品を重點(diǎn)的に増加して、3、5階に、いくつかの小さな店舗があります。

4階の位置付けは25歳前後のホワイトカラーで、デザイナーの個(gè)性化ブランドは10個(gè)から20個(gè)に増えました。

「メディアコーヒー」の普及プロジェクトは、ブランドのテーマ展示で、各フロアには24の展示スポットがあり、年間千回以上のイベントが開催されます。

売場の位置付けが古いという印象を変えました。

7、8階は男性用品です。

2～5階には有名な國際ブランドを集めて合計(jì)150個(gè)、合計(jì)面積は1萬平方メートルを超え、世界最大です。

11階は子供服、雑品、職業(yè)體験エリアです。

ほとんどのイベントの注目対象は3～12歳です。

授乳室は4つ、片付け臺は7つ、子供用の食卓は5つあります。

乳児養(yǎng)育講座が設(shè)置されています。キラキラママのサロンもあります。1～6歳の子供預(yù)かり所もあります。最大2時(shí)間、1時(shí)間2000円、會員は1時(shí)間600円です。

獨(dú)立した食品販売ルートを構(gòu)築する。

2003年9月に阪急泉南會社を設(shè)立し、大阪南部の農(nóng)地を賃貸し、有機(jī)野菜を栽培し、2004年4月には當(dāng)?shù)昙挨痈髦У辘素湁婴筏皮い蓼埂?/p>

地下一、二階の食品館と生鮮スーパーは現(xiàn)地の味がありますし、外國の味の食品もたくさん導(dǎo)入しています。その中でパリの有名なチョコレートブランドはニューヨーク、ロンドン、香港、東京だけに出店しています。

菓子売り場の100メートル通路の両側(cè)に50のブランドの売り場があります。規(guī)模が大きいです。

地下二階の鮮魚売り場は日本最大の百貨店地下生鮮売り場です。

B 1-F 11にはコーヒーや紅茶などのカジュアルな食事があります。合計(jì)14店、800席、13階はレストラン街で、外の大型野外プラットフォームに直通しています。

會場には300席の休憩席があります。

23カ所のトイレには、乳児用の掃除臺が設(shè)置されており、女性用の便房は1.4倍に増え、合計(jì)174カ所で、女性用の化粧室とトイレの位置が分かれている。

16の公共の試著室があります。ブランドを超えて利用できます。

全店舗に1100の放送所があります。

従業(yè)員に専用の通路を提供し、休憩エリアを提供し、面積の占める割合は日本の百貨店の數(shù)で一番多いです。

モデルチェンジのハイライト：

①箱型倉庫保管式の伝統(tǒng)百貨店の売り場が全面開放売り場に変わった；

②男女服を中心とした売場計(jì)畫は雑品を中心とした多様な売場への転換を図る。

③バランス限定の一般売り場は驚くべき生活劇場へと変わる；

④富貴成熟年齢層は、青春年齢を主體とした全面的な客層に変化する。

（三）JR三越伊勢丹の対応

2011年5月に新大阪駅城店がオープンしました。

株価構(gòu)造：三越伊勢丹ホールディングスは40%を占め、JR西日本は60%を占めています。

経営面積は5萬平方メートルで、第一年（2012年）は540億元を計(jì)畫し、実際に310億元を完成し、第二年（2013年3月まで）は550億元を販売する予定で、実際には303億元を販売し、経常利益は計(jì)畫より22%少ない。

阪急との競爭で、新宿店の経営の誇りを完全に失った。

2014年1月21日、JR三越伊勢丹は60%の共同営業(yè)面積を削減し、レンタル専門店を?qū)毪工毪劝k表した。

全國商業(yè)事件として、日本NHK（國家テレビ局）が報(bào)道し、日本経済新聞が報(bào)道しました。

メディアによると、この店は新宿の伊勢丹店のスタイルをそのままにして、自主編集売り場は30%を占めています。大阪の消費(fèi)者は認(rèn)めていません。20～30歳の若者は隣のロードボックスに行きます。専門店エリアは30～40歳以上の主流客が阪急、阪神に行きます。

地理的な位置は駅の西北に偏っていて、能動線の回遊性は悪くて、客足は少ないです。

記者會見で矢吹靜副社長は、百貨店や専門店の形をとるべきだと述べた。

これはデパートを改造する方向です。

彼が言っている専門店は、私達(dá)が言っている多ブランドの集合店です。

彼らもロードアッと協(xié)力しなければなりません。

専門店を?qū)毪筏皮?、著物や蕓術(shù)品などの雑品（化粧品を含む）の品名を減らし、店舗名も変えなければならない。

2015年開業(yè)。

（四）大丸店は百貨化改革に行きます。

2011年4月19日に大丸梅田店がリニューアルし、面積は1.6倍に拡大し、6.4萬平方メートルに達(dá)しました。

大丸グループの奧田務(wù)前會長は2005年、オーストラリアの大丸店で店長をしていたが、1995年に取締役を急きょ召還され、1997年に大丸社長に昇進(jìn)したと述べた。

1998年から変革が始まりました。

集中して三つのポイントになります。止血（損失解決）、統(tǒng)合再構(gòu)築（業(yè)務(wù)再編）、人員削減（組織の簡素化）。

當(dāng)時(shí)、企業(yè)には大小48の子會社、20の関連會社がありました。

付屬會社を半分減らして、海外の全11支店、國內(nèi)の3支店を閉鎖して、各下級企業(yè)は獨(dú)立して計(jì)算しますかます売ります。

當(dāng)時(shí)、60%の従業(yè)員が管理職にいて、活力に欠けていました。850人を削減し、早期退職を申請しました。

殘りの社員は定員を圧縮して、給料を下げる。

約65%の従業(yè)員が賃金を引き下げ、能力のある従業(yè)員が流失した。

一年半の努力を経て、低収益、高コスト、反応が遅い問題を変えました。

経営において3つの措置を取る：売場経営分類、受付方式分類、サービス行為価値分類。

_サービス行為の価値は高価値、低価値、無価値の三つの種類に分けられ、順次等級を分けて、現(xiàn)場サービス評価の採點(diǎn)根拠とします。

このような改革は社內(nèi)の多くの人が予想していましたが、元組織內(nèi)部の擔(dān)當(dāng)者が複雑な利益関係に陥っていたため、できなくなり、奧田務(wù)は変革の旗手となりました。

2004年、札幌支店は改革の試行地點(diǎn)として、営業(yè)面積は4.5萬平方メートルで、正式労働者は240人で、人件費(fèi)率は3.9%（一般7%）で、通常開業(yè)3～4年の赤字を黒字にする目標(biāo)は1年目で実現(xiàn)しました。

2004年から2006年度までの3年間計(jì)畫の結(jié)果、売上高は同0.3%減少し、営業(yè)利益は同9.7%増加した。

レンタル業(yè)者を?qū)毪筏?、多様な協(xié)力方式を採用します。

目標(biāo)は「あなたが持っているのは全部（70%）です。あなたが持っていないのはまだ（30%）です?！?/p>

2011年4月20日、投資はファッションショッピングセンターのパーカー（PARCO）を兼ねて、2つの経営発展線を形成します。

2012年、パーカーは中國大陸のケイト?商用と提攜しました。

2012年5月に委託管理契約を締結(jié)し、上海新世界株式有限公司の上海新世界大丸百貨を受託管理し、建築面積は11萬平方メートルである。

10人のチームを出す。

2012年8月にブランドメーカーのPLAZAと提攜し、新會社（株式會社JFR?PLAZA）を設(shè)立し、アジアPLAZA事業(yè)を共同で展開する。

2013年3月29日、臺北1號店がオープンしました。

モデルチェンジのハイライト：

①伝統(tǒng)的な百貨店の限界を破って、「百貨店は一つの定義だけではない」と提案しています。

②思い切って組織変革を行い、會社の利益の輪を破る。

③位置を全面的に青年化、ファッション化に転換する。

④資本運(yùn)営を強(qiáng)化し、SCを兼用し、ファッションブランドと協(xié)力し、海外業(yè)務(wù)を開拓する。

リボン:

百貨店の変化、特に阪急の変化は、百貨店の20年來の経営教訓(xùn)の反省を代表しています。阿倍野の近鉄百貨店は機(jī)能性経営項(xiàng)目を大幅に導(dǎo)入しています。例えば、アニメ撮影基地、大型児童娯楽施設(shè)など、大丸梅田本店は、レンタル業(yè)を大量に導(dǎo)入し、業(yè)種を超えた経営を行い、海外に進(jìn)出し、全體的にモデルチェンジ革新の戦略的度胸と気迫を示しています。

新宿駅は320萬人、池袋は270萬人、渋谷は210萬人で、伊勢丹は新宿駅の客の優(yōu)勢をよく利用しています。これは客観的な優(yōu)越條件です。