「幸いにも、それはすでに良い規(guī)模優(yōu)勢と高い市場占有率を形成しています。これは他のブランドと區(qū)別できるようになりました。將來製品のアップグレードができれば、問題は大きくないと思います?！雇酩渖饯恧筏皮い?。

鄭洪偉氏は、現(xiàn)在の市場にはまだある競爭相手のブランドが現(xiàn)れていないと考えています。となりますバラバラ規(guī)模の差が大きいので、いくつかの製品ラインに対して競爭が形成されるかもしれません。全面的な競爭を構(gòu)成しません。

最大の挑戦はバラバラブランドそのものから來ました。消費者製品の需要の変化に対して、これは私達(dá)の未來の発展の直面する挑戦です。鄭洪偉さんは言います。

を除きます子供服また、森馬さんは児童産業(yè)全體に目を向けています。2014年、森馬掌門人の邱光和さんは「子供産業(yè)は森馬の転換の唯一の道」と公言しました。將來はバラバラブランドを利用して子供服市場の指導(dǎo)的地位を利用して、アニメ、子供教育、インターネットサービスなどへの投資を通じて、児童産業(yè)総合ワンストップサービスプラットフォームを構(gòu)築します。

同年7月、森馬服飾は育翰（上海）情報技術(shù)有限公司の70%の株式を購入し、児童の早期教育市場を配置した。

公開データによると、わが國は2.2億～14歳以上の子供で、子供市場の潛在力が大きい。このような機會こそ、多くの世界的な子供サービスプラットフォームを中國に進出させ、「中國の子供市場の競爭はある意味で世界的な競爭でもある」と述べました。鄭洪偉氏は。

バラバラはすでに路上にいますが、將來は世界の児童産業(yè)の指導(dǎo)者になれるかどうかは時間がかかります。

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パフォーマンスが悪い北米市場に対して、アディダスは同様に競爭が激しい大中華圏でのパフォーマンスが良かった：2014年、アディダス大中華區(qū)の年間売上高は18.11億ユーロ（約122.47億元）に達(dá)し、前年同期比10%増加した。これもその大中華圏の2010年度以來、5年連続の売上高の伸びを維持し、全體の伸びは80%前後に達(dá)した。

北京五輪後から指摘されてきた在庫問題は、もうないようです。當(dāng)時、アディダスは協(xié)賛権を獲得するために8000萬から1億ドルの費用を投入し、同時に大量のテーマ商品を製造しました。しかし、オリンピックの後、異常に深刻な在庫問題は會社のキャッシュフローの圧力を大きくさせました。當(dāng)時、アディダスの倉庫に滯留していた商品の総金額は1億元にも達(dá)しました。このような不況は2010年まで続き、2009年には200店以上の店舗が閉店しました。

最終的にアディダス大中華區(qū)の業(yè)績を救ったのは、「2015」という改革計畫です。ディーラーと協(xié)力して、ユーザーの習(xí)慣を追跡して、最終的に注文量と品切れ率を高めました。店舗計畫を再分割して、更に広大な四から七線の都市市場を重視します。

しかし、販売量が徐々に回復(fù)した時に、アディダスはブランドの影響力を得ていませんでした。比較できる例はNew Balanceです。ジョギングが都市の新しい流れになるにつれて、New Balance eのランニングシューズも中國の若者に必要なファッションアイテムになりました。2012年から2014年にかけて、New Balanceの中國本土での店舗數(shù)は301軒から1600元以上に増加し、売上高も2年で3桁の飛躍的な伸びを遂げ、ジョギングシューズの分野で數(shù)年間努力したナイキに対してさえ脅威となっています。