韓都衣舎の革新モデルはより良い製品を見(jiàn)つけることができます。

最も理想的な方法は、外部デザイナーチームとドッキングする過(guò)程で、多くの違いの中で、韓都衣舎の核心理念に合致するいくつかのものを見(jiàn)つけて、これらの優(yōu)秀なものを沈殿して、內(nèi)化してブランドの一部にして、自分の製品に殘します。

趙迎光は韓都衣舎の計(jì)畫(huà)を四つの段階に分けました。1.0時(shí)代、ブランドを作りました。2.0時(shí)代、多ブランドを作りました。3.0時(shí)代、孵化プラットフォームを作りました。4.0時(shí)代、生態(tài)系を作りました。

趙迎光は、ファッションブランドの生態(tài)システムを作るのは韓都の未來(lái)が堅(jiān)固な方向に値すると考えています。

多ブランド段階では、韓國(guó)はすでに外部孵化プラットフォームの発展を意識(shí)しており、服のタイプとスタイルを大幅に開(kāi)拓しました。

趙迎光の考えは、サプライチェーンを逆迫り、外部創(chuàng)業(yè)者の多重需要に適応させることです。

韓は自分だけ先に行って集まってきます。

まず自分で量を作って、一つの道を模索してこそ、サプライチェーンと対話できます。

韓都が一手に作った

未來(lái)デザイナーの起業(yè)家に対する実験と模索でもある。

現(xiàn)在、韓國(guó)には200以上の製品グループがあり、全部で20ブランドの運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)しています。

各グループには2～3人の人がいます。グループ分けは主に服裝デザイン、ページデザイン、在庫(kù)管理です。

グループ內(nèi)で獨(dú)立採(cǎi)算を行い、自主経営する。

これはまるでアパレル企業(yè)のもう一つの顧客モードのようです。伝統(tǒng)的な企業(yè)から見(jiàn)れば、製品グループ制は低効率の方式です。

部門(mén)分業(yè)に比べて資源が分散している。

しかし、趙迎光の目には、グループ制はインターネットにマッチしています。グループ制によって生み出された製品はすべて「心を逸らす」ものです。

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しかし、グループ制では、メンバーはすべて起業(yè)心で、趙迎光は韓國(guó)の270以上のグループを「アリ兵団」と呼んでいます。個(gè)々の販売は必ずしも突出していませんが、全體の作戦能力はとても強(qiáng)いです。

同時(shí)に、創(chuàng)業(yè)者同士の交流は、プラットフォームをますます生命力に富んでいます。

趙迎光は韓都の內(nèi)部を?qū)g験室に変えました。

內(nèi)部の従業(yè)員の価値、間もなく新しいアイデアと考えは実踐に付して、しかも絶えずシステムに新しい要求を出します。

內(nèi)部製品グループを通じて、従來(lái)の人工コミュニケーションに依存した?jī)?nèi)容をシステム行動(dòng)にアップし、サプライチェーンシステム、ITシステム、ストレージシステム、カスタマーサービスシステムを含む。

趙は光を迎えても、「韓都の未來(lái)の挑戦は、どうやって統(tǒng)一したシステムに大小の注文を満足させるかにある」と素直に承諾しました。

倉(cāng)庫(kù)保管を例にとって、一日に20000単を発行する企業(yè)と一日に20単を発行する企業(yè)は、倉(cāng)庫(kù)保管システムはどうやってマッチングするべきですか？

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