1926年に生まれたカンプラドは今では90歳近くで、ブルームバーグの2014年の世界億萬長者指數(shù)ランキングで8位にランクインした。巨大な家財はどのように受け継ぐべきですか?そしてイケアグループ誰が引き継ぐの?問題はすでに目前に迫っている。

カンプラドには3人の息子がいる。長男のピーター?カンプラドは、イングワの「レプリカ」と呼ばれています。彼は性格が悪いが、優(yōu)れた管理能力と組織能力を持っている。次男のヨナス?カンプラドは、デザインを?qū)煿イ筏砍錾恧恰ⅴぅ饱ⅳ渭窑违钎顶ぅ螭驌?dān)當(dāng)したことがある。彼が設(shè)計した製品の販売量はよくないが、デザインに対する情熱を持っている。ヨナスは父とは大きく異なり、口が悪いため、口が悪いし、公の場に顔を出すのも怖く、2人の兄弟のように指導(dǎo)の才能を見せることに熱中していない。逆に、彼は指導(dǎo)に従うことを喜んでいる。末っ子のマシューズ?カンプラドは若い頃は個性的で、イケアで責(zé)任者を務(wù)めていた頃は自己中心的で、人の意見を聞くのが好きではなかったが、正しい判斷力に欠け、元老の不満を引き起こした。カンプラドが末っ子のマシューズをイケアスウェーデン本部の責(zé)任者に任命した時、イケアヨーロッパの責(zé)任者ラマソンに反対されたが、最終的な結(jié)果はラマソンが辭退され、今後イケアと接觸できないことになった。明らかに、カンプラドは3人の息子を自分が作った王國に置いて要職を務(wù)め、家族のイケアに対する絶対的なコントロールを保証し、外部の人が彼の決定を妨害してはいけないことを望んでいる。

おじいさんの権力が徹底的に下放される前に、団結(jié)しているように見える三兄弟も実はプライベートで暗闘していた。元イングカードホールディングスのステンナット會長はカンプラドの叔父で、彼は會社で何年も働いていて、能力が強(qiáng)くて、會社の業(yè)務(wù)に対してまた全面的な理解があります。後継者としては、ボスのピーターが優(yōu)柔不斷で判斷力が悪いと判斷したため、3番目のマシューズの後継者を支持した。これはもちろんピーターの不満を受け、英格卡ホールディングスの會長の職を免除され、後継爭いの犠牲になった。

2013年6月、87歳のカンプラドは英特宜家會社の取締役會を脫退し、末っ子のマシューズが會長を務(wù)めたと発表した。これで、創(chuàng)始者のカンプラドはほとんどイケアグループのコントロールを脫退し、3人の息子が引き継いだ。長男のピーターは、イケア財団のカンプラド家族の金庫を引き継ぐほか、インカナグループ監(jiān)督委員會の議長を務(wù)めた。次男のヨナスを見てみると、ヨナスは二人の兄弟のように出世していないが、設(shè)計と製品ラインに強(qiáng)い興味を持っており、幅広い製品経験を持っており、最終的にはイングカードホールディングスの監(jiān)督委員會に勤め、イケアグループの運(yùn)営を擔(dān)當(dāng)している。

イケア王國の複雑な構(gòu)造設(shè)計の中で、イケアブランドの所有権の経営、イケア財団とイケアグループの経営は同等に重要で、カンプラドが作った「會社と財団」の交錯ネットワークは、グループ內(nèi)部の各機(jī)関の権力を分散することに成功し、兄弟間の相続権爭いを避けた。その後、後継者の間に新たな矛盾は現(xiàn)れなかった。

企業(yè)管理のほかに、誰がカンプラドのために膨大な資産管理をしているのだろうか。イケアシステムには無視できない役割がある--インカナグループ。インカナグループは金融、保険、不動産投資、小売などのサービスを?qū)澩獾膜颂峁─贰ⅹ?dú)立して運(yùn)営されているグループ會社のように見えるが、インカナグループの設(shè)立はカンプラド家族の巨大な家財を管理するためだと一致した。

インカナグループはもともとイケアグループの子會社で、1988年に獨(dú)立し、ルクセンブルク登録が成立し、その3人の創(chuàng)始者はカンプラドの3人の息子だった。インカナグループの內(nèi)部では、監(jiān)督委員會は最高意思決定層であり、監(jiān)督委員會は議長が指導(dǎo)している。創(chuàng)立以來、このポストはカンプラドの長男ピーターが務(wù)めており、末っ子と次男も監(jiān)督委員會のメンバーリストに含まれている。

カンプラドはキャンプ場のために複雑で精巧なイケア王國を一歩一歩建設(shè)し、家族のために高い塀を築いた。富を家族に集めるだけでなく、コントロール権全體を家族の手に握り、外部の人が足を踏み入れることを許さない。

カンプラドはイケアを創(chuàng)立した時、多くの人が買える家具に力を入れたいと思っていました。この理念を持って、宜家は今まで発展して、世界最大の家庭小売業(yè)者になりました。今、イケアの経営理念はまた新しい高度があって、つまり“大多數(shù)の人のためにもっとすばらしい生活を創(chuàng)造します”。

宜家會社は濃厚な企業(yè)文化を持っていて、例えば楽な仕事の雰囲気:仕事服はジーンズとセーターで、上下の間は敬語を使わないで、同僚の間は家族のように付き合います。このような獨(dú)特な文化の中で、従業(yè)員は主人翁の意識を持っていて、事業(yè)の発展と會社の発展計畫は融和點があって、それによって宜家の利益を個人の利益と見なしやすいです。イケアの役員選抜も特色がある。本部の役員層の大部分は北歐人、スカンジナビア半島人だ。北歐は獨(dú)自の文化雰囲気を持っており、彼らは簡単で人為的な精神に従い、官僚の行動に非常に反対している。カンプラド氏は、このような文化がイケア経営の主導(dǎo)的な倫理思想を構(gòu)成しているため、スウェーデン語を話し、スウェーデン民族精神を理解することは役員選抜にとって非常に重要な原則となっていると考えている。このほか、イケア文化は、近い種族から來た管理職がより効率的になると信じています。

イケアが今日のイケアになったのは、カンプラド自身の性格と思考の強(qiáng)い影響を受け、イケアはカンプラド個人の拡大と言える。1970年以降、カンプラドは節(jié)約の簡素な管理哲學(xué)を受け入れ始め、生活の中でも低調(diào)で簡単な行動の原則に従った。その時、彼が何を経験したのかは誰も知らなかったが、「簡単は美徳」の理念はイケアの最も主要な核心価値になった。さらにカンプラドの高い基準(zhǔn)の創(chuàng)業(yè)目標(biāo)と厳格な自己要求を加えて、イケア文化の起源を構(gòu)成した。

イケア企業(yè)文化の中で、企業(yè)責(zé)任は重要な要素の一つである。宜家基金會は現(xiàn)在、國連児童基金會の最大の寄付者である。イケアのショップでは、エコ素材を利用した商品も多數(shù)陳列されています。イケアの企業(yè)文化は簡単な言葉にまとめることができます:生活に対する情熱、持続的な革新の願望、いつまでもコスト意識、謙遜で低調(diào)な生活スタイルと企業(yè)の社會責(zé)任感。この一連の文化建設(shè)はイケアを「マイナスニュース」の鍋にし、イケアでも品質(zhì)問題でリコールされた事件が何度も発生したが、消費(fèi)者の世界最大の家具店に対する信頼を破壊するには十分ではなく、イケアの売上高も日増しに上昇している。

創(chuàng)立から今まで、宜家は70年以上の歴史を持っていて、多くの大小の障害を経験して、衰退していないだけでなく、かえって挫折すればするほど勇ましいです。カンプラドの低調(diào)さは人々にこの世界で最も金持ちの老先生をほとんど忘れさせて、彼の3人の息子も父のこの仕事の原則を?qū)Wんで、生活の低調(diào)さは質(zhì)素で、他の金持ちの子弟のように、一日中メディアの目の前で活躍していません。カンプラドはかつて「宜家は永遠(yuǎn)に上場しない」と言ったことがある。上場による透明化は複雑な「イケアシステム」の運(yùn)営を阻害するに違いないが、それ以外にも投機(jī)行為を強(qiáng)く拒否し、すべての精力を主な業(yè)務(wù)に置いたからだ。カンプラド氏は、上場は株主に短期的な利益だけを重視させ、上場後は毎年約30%の利益を株主に支払う必要があり、上場しなければ會社の備蓄金となり、発展することができると考えている。

コストをコントロールし、革新的な売り場を作り、「簡単で美徳」の企業(yè)文化を提唱し、會社の運(yùn)営上は「ブランド使用権」、「財団」などの分立した組織構(gòu)造設(shè)計を通じて、高稅負(fù)擔(dān)と家族紛爭の障害を避け、カンプラドは宜家のために獨(dú)特な文化と経営理念を作り、低調(diào)なやり方で、複雑な構(gòu)造は家族のために高い塀を築き、カンプラド家族がしっかりとコントロールする宜家王國を形成した。