インターネットの発展に伴って、消費(fèi)者の聲はますます強(qiáng)くなり、將來の価値チェーンの第一の推進(jìn)力は消費(fèi)者からメーカーではなくなる。

ファストファッションサプライチェーン生態(tài)システムとは、C 2 B（ユーザーセンター）モードを中核とし、共同ネットワークを介して構(gòu)築された「ネット」システムである。

これはもう閉鎖されたサプライチェーンではなく、オープン、共有、共同構(gòu)築された価値ネットワークであり、リアルタイムのデータインタラクションによって直接に商業(yè)価値が生まれる。

工業(yè)経済と違って、C 2 Bモードで、快速ファッションサプライチェーンは個性化、動態(tài)化、プラットフォーム化協(xié)力、快速反応などの特徴を備えています。

カスタマイズの時代が來ました。

伝統(tǒng)的な靴と服の業(yè)界のルートの建設(shè)はほぼ同じで、層の累進(jìn)的な縦構(gòu)造を主として、末端は店と消費(fèi)者で、サプライチェーンの組織方式は高度計畫型の大量量、深度在庫の組織商品生産で、このような構(gòu)造は商品の供給と消費(fèi)者の需要の破壊をもたらします。

インターネットはネットの世界革新の大衆(zhòng)化を?qū)g現(xiàn)し、「工場」の概念を次第に変えられ、3 D印刷からレーザー切斷機(jī)などの「快速製版」の新貴重な工蕓まで、工業(yè)4.0の波の下で、伝統(tǒng)的な製造工場は絶えず開放化、デジタル化、ネット化、インテリジェント化され、そしてどんな規(guī)模で運(yùn)行できます。

インターネットはユーザーに觸れて、ユーザーの需要とデータ方式を獲得するのももっと効率的です。

この影響の本質(zhì)は伝統(tǒng)的な高度計畫型サプライチェーン組織方式の転換をもたらし、消費(fèi)者を主導(dǎo)（C 2 B）とする大規(guī)模なカスタマイズとフレキシブルな生産によって、最終的にはビジネス全體の変化を駆動する。

相打つのは動態(tài)化、プラットフォーム化の協(xié)力です。

このC 2 Bの商業(yè)サプライチェーンはメーカーが主導(dǎo)する大規(guī)模、流水ライン、標(biāo)準(zhǔn)化、コストガイドのB 2 Cモデルとは違って、その核心思想は消費(fèi)者があなたのマーケティング形式、販売情勢、製品定義、サービス定義、生産リズムを決定し、そしてビジネスチェーン上の一環(huán)として波式、逆迫り式の伝導(dǎo)を行うことです。

このようなパターンはインターネット時代の生産方式、運(yùn)営思惟と結(jié)合して、自己組織、適応、動的結(jié)合、無境界の生態(tài)チェーンであり、需給インタラクションがますます多くなり、參加がますます多くなり、境界もますます曖昧になってきました。

例えば、ハイアールは2000本以上の「自己組織（自己管理チーム）」に分解されました。その運(yùn)営方式は以下の通りです。社員はインターネットから集めた消費(fèi)者の意見と市場情報に基づいて、新しい製品の特性について自分の考えを形成します。

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このアイデアが管理層に承認(rèn)されると、社員は自分のチームを作って管理し、このプロジェクトを?qū)g行することができます。

この従業(yè)員は製品デザイナー、研究開発技師、マーケティング専門家など他のメンバーを説得して參加させます。チームメンバーは最終的に獲得した利益を共有します。

小売業(yè)者は時間と競爭します。

C 2 Bモデルはサプライチェーンへの迅速な反応（在庫ゼロ実現(xiàn)）においてどのように操作されていますか？「在庫ゼロ」は在庫がないという意味ではなく、サプライチェーン全體の迅速な応答を保障し、極低い在庫と非常に高い割合で商品を買い、販売のビジネスモデルを?qū)g現(xiàn)します。

企業(yè)の中央倉庫によって商品を統(tǒng)一的に管理し、店舗のリアルタイム販売データ、販売フィードバックによって、店舗に少量の商品を販売し、頻繁に商品を補(bǔ)充し、調(diào)整します。

ZARAは常に「在庫ゼロ」のファッションを代表するブランドとして描かれていますが、ZARAはどうやって作ったのか見てみましょう。

ファストファッションがまず変わるのは

より多くの機(jī)能を「選択」に変える。

によると

という判斷で、ZARAは広く読まれているものを選びます。

そして各ディーラーの歴史販売データ、各店舗の陳列データなどの要素に基づいて、予備材料、生産と各店舗の入荷計畫を制定する。

販売シーズンの初め、少量生産、店舗は少量商品を店頭に並べばいいです。

店長達(dá)も適度にキューを減らして、備蓄量で常に店舗を調(diào)整します。

イメージ。

この時、店のマーケティングの重點(diǎn)は爆金を探して、ZARA自身も一定の量の生地と補(bǔ)助材料を仕入れて、後続の市場の需要に受け答えします。

約15日後に、販売データはITシステムを支えてさらなる分析を行うことができます。爆発商品は発見され、工場は生産を開始し、総倉庫は各店舗の実際の需要に応じて毎日商品を補(bǔ)充します。

爆発商品は普通店舗の販売実績の3～4割を占めています。この時、店舗は他の商品にもっと多くのマーケティング力を入れて、全體の業(yè)績を保証する必要があります。

販売シーズンごとに、

いつも変えています。バイヤーと設(shè)計部門は各種データに基づいて、新しい商品を分析して設(shè)計しています。店舗も次々と新しい爆発金を見つけて、リアルタイムですべての製品の生産計畫と毎日商品を補(bǔ)充する計畫を調(diào)整します。

地域によっては爆発物の種類が違いますので、毎週システムで調(diào)整計畫を提供しています。頻繁に交換して、爆発物、普通の商品と新品に交換します。

このモードでは、シーズン末になっても、爆発的なお金は継続的に供給され、単品販売の潛在能力を最大限に解放します。

ITシステムの分析によって最終的に確認(rèn)され、適時に回収された売れ殘り商品は、特売など他のルートで速やかに処理され、販売期間內(nèi)に在庫ゼロを?qū)g現(xiàn)する。

サプライチェーンを繰り返して、フォローし続けます。

を選択します。

最終的には「企業(yè)が何を出荷し、店舗は何を販売し、店舗は何を販売しているのか、企業(yè)がどのような商品を販売しているのか」というパターンが形成されました。店舗の在庫は販売によって牽引され、店舗の業(yè)績も販売によって創(chuàng)造されました。

（ZARAをはじめ、

高速サプライチェーンの具體的な循環(huán)図を作る）