ZARAが採用しているモデルはVerical＿Integrationといい、出荷時間を大幅に短縮しました。平均は2週間です。したがって、ZARAに代表されるファストファッションブランドは年間15-20のCollectionがあります。

それに比べて、普通のブランドの出荷の流れは4-6ヶ月かかります。一年は普通二つのコレクションしかありません。

しかし、Verical Integrationモードを採用するために、ZARAは他のファストファッションブランドに比べてプロセス全體をよりよくコントロールできます（市場調(diào)査からデザイン、ファッション、サンプル作成、量産、運(yùn)送、小売）。同じ出荷速度で有名なH&Mより5日間早いです。

迅速さを追求するために、ZARAは多くのコストを犠牲にしたと言えます。

1.生産プロセスにおいて、ZARAは本社があるクラプニアの無數(shù)の手作り工房に頼って、家庭工場を始め、多くの製品が直接現(xiàn)地で生産されています。

前の年には75%の製品がアジアで製造されましたが、すでに生産を全部アウトソーシングしています。

しかし、このため、H&Mの価格はZARAの50%から70%ぐらいです。

2.すべての遠(yuǎn)隔輸送は飛行機(jī)であり、貨物船を使わずに高い運(yùn)賃を支払うことを望んでいます。広告費(fèi)とマーケティングの費(fèi)用を使いたくないです。ZARAのマーケティング費(fèi)用は総コストの0.3%から2.4%しか占めません。他のブランドは約3%から4%です。

高いコストをかけてスピードを追求しても、ZARAの粗利率と正味利率はH&Mと同じくらいです。一方、ZARAも利潤を上げるために上記のコストを節(jié)約したくないです。

したがって、

すべてのファッションブランドと小売店がこれまでにない高さに達(dá)しました。

3.ZARA本社の倉庫にあるすべての服は3日間以上留まらないで、店は週に二回本社に注文して補(bǔ)充品を注文しています。在庫回転率は他のブランドより3-4倍高いです。平均四半期に15%しかない服は割引して販売しています。他のブランドは50%_です。

お客様は年平均17回のZARAに行きます。他のブランドは4回しかありません。

この流れの中で、シングルデザインでは、平均20分で服をデザインし、毎年2萬5千點(diǎn)以上の新型をデザインできます。H&Mの4-6倍です。

そのため、早いのがこのモードの最も根本的な最も重要な制勝の法寶です。

しかし、この

業(yè)に弊害がある：

1.全體の流れを把握することで、運(yùn)営リスクが増加し、景気後退や業(yè)界不況が発生すると、供給業(yè)者に圧力を移行できなくなります。

2.各國の優(yōu)勢を統(tǒng)合できず、利益の最大化を?qū)g現(xiàn)する。

3.店舗はブランドによって直接管理され、代理などの形で急速に拡張できなくなり、また財(cái)産の一部は新しい店舗に投資する必要があり、既存の改修が行われ、資産回転率が低下しました。

4.周知のように、盜作問題。

同時に、ZARAの速さも彼らの「倒來」の設(shè)計(jì)概念のおかげです。

ZARAの中核は、お店であり、お客様のニーズに本當(dāng)に觸れることができます。

そのため、店舗は販売データを提供し、設(shè)計(jì)部門に提出し、設(shè)計(jì)部は顧客のニーズに応じてデザインを設(shè)計(jì)し、ビジネス部門に提出してコストと価格を評価し、その後はボードを作り、サンプルを作って生産し、最後にZARAのスーパー大きい物流倉庫（アマゾンの9倍）を保管し、倉庫の入り口には多くのトラックが毎日2回、ヨーロッパの他の地域や空港に製品を輸送します。