韓都衣舎はもうインターネット企業(yè)ではないです。能力から見れば、服裝企業(yè)です。これは私達(dá)のインターネット＋時代、萬人の革新の下の保守と見られます。でも、新しい方法論で実踐を指導(dǎo)しています。これはまた私達(dá)の時代の革新です。

現(xiàn)在は韓都衣舎の前に置かれていますが、22のサブブランド（既定ブランドを含む）と267グループの日常運営をどのように管理し、調(diào)整し、これらのブランドの持続的な成長を推進(jìn)していますか？

大きな管理構(gòu)造から言えば、韓都衣舎は三人ずつで一つのグループを作っています。三人から五人のグループは一つのグループで、三人から五人のグループは一つの部分を構(gòu)成しています。

しかし、各ブランドの規(guī)模が違っていますので、このような分業(yè)は決まっていません。例えば、HSTYLE婦人服ブランドは四つの大きい部分がありますが、AMHは一つの大きな部分しかありません。これは縦方向から見ます。

橫方向の協(xié)力については、グループの上に主管、マネージャーがいて、協(xié)調(diào)グループとグループの関係を擔(dān)當(dāng)しています。

趙迎光は特にこのような「逆迫り」のメカニズムを重視しています。まずグループにとって、市場の圧力を十分に感じています。業(yè)績がよくないと、収入に影響を與えること、二番目はランキングに影響を與えること、三番目はグループの安定性に影響を與えます。つまり、チームのメンバーは他のグループに跳び込むかもしれません。次に公共部門に対して、グループ全體を統(tǒng)一的に計畫案配して、公共部門、バックグラウンド部門とインタラクティブしています。

趙迎光は部門制からグループ制に切り替え、効率曲線は高いから低いまで、低いから高い過程だと考えています。

部門制の下で、部長が決定をして、社員が実行して、専門業(yè)務(wù)の上で、その効率はきっとグループ制より高いです。分解した後、グループの頭は一つの部門長で、経営の問題を心配しています。

しかし、「逆迫り」の仕組みだけでは足りない。強い中央能力も形成されている。

趙迎光は主管、経理の管理行為を「サービス型管理」と呼び、私達(dá)の多方面の調(diào)査によって、會社レベルが各サブブランド、グループに與える支持とサービスこそ、多ブランドが持続的に拡張するもっと重要な原因であり、三つのラインに分けられます。

一つは、規(guī)模と成長性によって、グループ総経理は二つのグループを設(shè)置し、ブランド計畫グループと運営管理グループを設(shè)置する。

ブランド企畫チームの位置づけはブランドが「無から有に至る」過程を歩き終わることを助けることにあります。前期の市場調(diào)査、商標(biāo)登録、知的財産権保護(hù)などを含み、0から1000萬まで、この段階のブランドはすべてこのグループがさまざまなことを解決するように協(xié)力します。

運営管理チームの機能は「子供から大人まで」で、1000萬を超えた後、主にこのチームがサポートします。

このような機構(gòu)の設(shè)置は會社の「小さな拡大」の策略と一致しています。ブランドが小さい時、ブランド企畫チームと運営管理チームに助けを與えられて、総経理も定期的に小さいブランドの責(zé)任者たちのためにマスター大會を開催します。

第二に、機能とパートナーの注意力によって分けられ、製品系とマーケティング系に分けられ、製品系は劉軍光が擔(dān)當(dāng)し、マーケティング系は趙迎光が擔(dān)當(dāng)する。

趙迎光氏は、「実は私達(dá)の各サブブランドもこの二つの部門から構(gòu)成されています。各サブブランドの標(biāo)準(zhǔn)裝備は15人で、10人は製品を作っています。5人はマーケティングをしています。つまり、製品チームはマーケティングチームを加えています。製品は役に立たないだけで、サブブランドの孵化に対して、そのマーケティング能力はとても重要です。どのようにセールスポイントを抽出して、どのように製品計畫の企畫を行うか？

趙迎光さんは他の何人かのパートナーで、張虹霞さんは主に財務(wù)センターとカスタマーサービスセンターを擔(dān)當(dāng)しています。呉振濤さんは主に人事センターを擔(dān)當(dāng)しています。

趙は光を迎えてかつていっしょに小さい規(guī)模の分かち合いの中で雑談し始めて、韓都衣舎は今日まで最も重要なのはパートナーシップ制で、彼は比較的に“企業(yè)の創(chuàng)始者の最も核心の部分が人を探します”の言い方を認(rèn)めます。

彼は言います?！溉摔蛱饯筏圃瓌tがあります。私よりできる人だけを探します。原則として彼は私と協(xié)力するべきではないです?！?/p>

他の場合、趙迎光さんは「自分はすごいとは思わないが、一番すごいのは自分がすごいということを知っていることです。

パートナーは私より優(yōu)れています。名利はできるだけ彼らに尊重します。

第三に、企畫部が専門的なサポートを提供します。

韓都衣舎の企畫部には100人近くがいますが、その2600人の従業(yè)員総數(shù)に対して、この割合は驚くべきものです。

企畫部は詳しい企畫案を作成して、ブランドと種類の製品構(gòu)造と販売リズムを把握して、ブランド企畫チームと運営管理チームに専門的なアドバイスを提供します。

総経理の賈鵬主任は私達(dá)に紹介しました?！疙n都衣舎では、商品のデザインはカードの企畫周期が必要です。私達(dá)は専門の企畫部があります。商品はライフサイクルがあります。いつまでにどの製品を注文すればいいですか？いつ注文すればいいですか？厳格にカードを注文します。

また、商品の比率は偏りすぎてはいけません。デザイナーの個人的な好みによって、ある種類が大きすぎてはいけません。

これはいくつかの枠に相當(dāng)します。例えば、上著の枠を100個、ズボンの枠を50個、上著をデザインしたいです。100個を設(shè)計したらいいです。ズボンを10個設(shè)計したいだけです。それはだめです。まず30個を頼りにしてください。つまり、販売曲線を正しいものにして、商品の比率を正しいものにします。

これは実際には規(guī)則に従って仕事をします。計畫がないから計畫があるまで、システム工學(xué)です。

企畫部は実はビッグデータ分析チームです。その経験は私たちの対

の調(diào)べをしていますが、もう二、三回のライフサイクルを通っているので、だんだん分かるようになりました。

もちろん企畫案はただの參考です。これがいいということになります。デザイナーは自分の考えに基づいて記入しますが、走りすぎてはいけません。

ディラナの創(chuàng)始チームは2014年2月に韓國の都衣舎システムに組み込まれました。これまでチームは中高年婦人服市場で7年間働いてきました。ブランド名は「艾茉」で、店舗ランクは5冠で、韓國に加入してから「迪葵納」と改名しました。2014年4月よりオンラインして、1年足らずで1600萬元の売上を達(dá)成しました。

これに満足の意を表します。

私は彼に企畫部に対する見方を聞きましたが、李濤さんは「商品計畫は実際に市場全體に対する予判であり、ブランドの増速に対するコントロールであり、その試練はあなたのチームの製品能力、販売能力、総合管理能力です。

以前は私達(dá)はこれが分かりませんでした。結(jié)果としてよく売れても、壊れても分かりませんでした。

昔のやり方を「土八路」と言ったら、今のような計畫的、リズム的なやり方は「正規(guī)軍」です。

事実の証明は有益である。

サブブランドにとっては、製品計畫の第一は成長速度を速め、第二は成長品質(zhì)を向上させることである」と述べた。

つまり、韓都衣舎のグループ制には二つの論理があり、一つは下から上へ行く人々が革新し、もう一つは上から下へ行く中央制御である。

ある意味、企畫部は韓都の発展改革委員會とデータセンターに相當(dāng)して、歴史データによって、年度の波峰の波の谷のリズムを參考にして、目標(biāo)を制定して、それからグループに分解して、すべてのグループ、毎月、四半期、年度に、すべて細(xì)分な審査指標(biāo)があります。

企畫部の効果的なコントロールはサプライチェーン全體の協(xié)調(diào)作業(yè)にとって極めて重要であり、そうでなければ、毎年グループ制で企畫された數(shù)萬種類の製品を注文して、リズムコントロールがなく、純粋に死にたいです。

ファーウェイのように常に言及したい「企業(yè)は成功していない。成長するしかない」については

同じです。

私達(dá)の調(diào)査の経験にとって、韓都の管理チームは依然として旺盛な創(chuàng)業(yè)精神を維持しています。

趙迎光さんが言ったように、O 2 Oはオンラインではなく、Offline To Onlineで、最終的にいつか伝統(tǒng)企業(yè)とオンラインで勝負(fù)する時に、韓都衣捨が風(fēng)下に落ちないことを望みます。

これは私たちが直面している「環(huán)境の進(jìn)化」かもしれません。電気商分野の創(chuàng)業(yè)革新が富を作り、最初の興奮期を過ごした後、次第に実質(zhì)段階に入り、本格的な競爭が始まったばかりかもしれません。

重要なのはインターネットではなく、インターネットを通じてビジネスの本質(zhì)に回帰し、最終的に殘したのは、このビジネスの本質(zhì)をよりよく知っている企業(yè)であり、インターネットをよりよく知っている企業(yè)ではないということが理解できます。