1882年、フランス人の林格曼さんが「綱を引く」試験をしました。チームワークを発見した時(shí)、みんなの表現(xiàn)は単獨(dú)行動(dòng)より四分の一近く時(shí)差がありました。この現(xiàn)象は「林格曼効果」と呼ばれています。

現(xiàn)代の職場では、集団の中で個(gè)人の貢獻(xiàn)が測定されないと、この効果は特に顕著である。

合格した求職者は良いチームメンバーでなければなりません。會(huì)社の活力に満ちたチームにシームレスに溶け込むことができます。

これは私たちがよく知っている言い方です。今はほとんどの求人広告にこのような言葉があります。

しかし、このようなチームに対する盲目的な崇拝は実は間違っています。チームの協(xié)力の生産力が特に高いという確証は一度もありません。

実際、結(jié)果は正反対かもしれません。社員のモチベーションを失い、実行力が弱まります。

これは新鮮な発見ではない。

1882年、フランスの技師マクシミリアン?リングマンは馬、牛、機(jī)械と人の仕事の効率を研究しました。彼はチームの中の男性が重いものを引っ張る表現(xiàn)が彼の一人の時(shí)の表現(xiàn)に及ばないことを発見しました。

林格曼は7人の男にそれぞれ1本の縄を引っ張らせて、チームを作って縄を引っ張ります。

単獨(dú)で行動(dòng)する時(shí)、彼らは85キログラムの重いものを引けることができて、チームを構(gòu)成する時(shí)彼らの一人一人の引ける重さは65キログラムだけです。

つまりチームの協(xié)力の場合、彼らの表現(xiàn)は四分の一近く違っています。

この現(xiàn)象は「リングマン効果」と呼ばれていますが、長い間、チームのメンバーのモチベーションが足りないから、チームの表現(xiàn)が個(gè)人より悪いのか、それとも協(xié)調(diào)の問題なのかは分かりませんでした。

例えば、効果的にチームでロープを引くなら、誰でも一番適切な位置を見つけて全力を出すべきです。

ベストポジションが見つからないと、チームメンバー間の力は実際に相殺されます。

オフィスでのチームワークにも同じ問題があるかもしれません。

一つのプロジェクトの中で、誰が何を擔(dān)當(dāng)しているのかが明確でないと、協(xié)力の過程はかなり難しいかもしれません。

表現(xiàn)が悪くなった原因をさらに探究するために、アメリカの社會(huì)心理學(xué)者ハリ?インアームは1974年に綱引き試験を繰り返しましたが、ちょっとした調(diào)整をしました。

今回は、參加者がロープを引く時(shí)に目が隠れてしまいました。彼らは二回縄を引くように要求されました。

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しかし、実際には二回とも単獨(dú)行動(dòng)です。

この実験は協(xié)調(diào)性の問題を解決し、実験の結(jié)果は一世紀(jì)前と同じです。

參加者が彼らが一つのチームの中にいると思ったら、彼らの力は小さくなります。

これは、人々がチームの中で働いている時(shí)に、彼らが払った努力が単獨(dú)で働く時(shí)より少ないことを証明しています。特にチームの中での身分が明確でない時(shí)に。

いわゆるチームワークは、最終的には「いいです。他の人がやる」ということになります。これは実際に存在する現(xiàn)象です。社會(huì)學(xué)者はこの現(xiàn)象のために専門用語「社會(huì)惰性」を作り出しました。

社會(huì)の惰性は日常の仕事によくあります。

Setzwein IT（株）Managementのゼネラルマネージャー、クリスティーアン?賽茨萬氏は、同社はプロジェクトと臨時(shí)管理を?qū)熼Tに行っているという。

の中で、個(gè)人の表現(xiàn)はよくもっといいです。」

チームの中で一人一人の任務(wù)が完全に明確ではないか、あるいはよく分からない場合、この現(xiàn)象は特に深刻です。

「人々が得た成果が個(gè)人にとって特別な価値を持つときにこそ、人々は特別に努力するのです?！?/p>

セツ萬説。

しっかりした指導(dǎo)によって、私たちはこの知識(shí)をうまく利用することができます。

なら

効率的なチームを作るなら、管理者はチームメンバーにプロジェクト全體の中で、それぞれの役割は何かを知ってもらうべきです。

セツ萬は、個(gè)人の貢獻(xiàn)は肯定されるべきで、特に彼らは特別なアイデアを持っていない、あるいは彼らの任務(wù)は特に困難ではないと説明しています。

現(xiàn)代的な職場では、チームワークが重要な部分です。

管理コンサルティング會(huì)社のGeemicoのグレーツ?ミラー氏は、「しかし、チームの中では個(gè)人の努力も重要だ」と話しています。

指導(dǎo)者は個(gè)人の貢獻(xiàn)を確保しなければならない。

ミレー氏は「チームメンバーの間で不要な競爭意識(shí)を人工的に作り出す必要はないが、成功と貢獻(xiàn)を誤った人のせいにするのは避けたい」と述べた。

専門家は、チームのリーダーはチームのメンバーのために明確な個(gè)人目標(biāo)を設(shè)定するべきだと提案しています。

「もう一度強(qiáng)調(diào)したいのは、チームの中で競爭の雰囲気を作って、メンバー同士に邪魔させてはいけないということです。」

ミラーさんは言いました。

分野にまたがるチームの中で、ある特定の分野は専門家しかいません。このようなチームの表現(xiàn)はとてもいいです。一人一人の貢獻(xiàn)を測定しやすいからです。

しかし、多くの會(huì)社では、個(gè)人の努力を表彰することはタブーです。重要なのはチームの成功です。

このような會(huì)社で働く従業(yè)員は自分の選択があります。彼らはゆっくりと來てもいいです。多すぎることをしないと大きなストレスがあることを知っています。仕事がどんなに苦しいかはもちろん、一人一人の労働成果をどのように評(píng)価できるチームで仕事をしてもいいです。

しかし、明らかに別のチームを創(chuàng)立する前に、社長たちはこの問題を深く、長期的に考えるべきです。