中國(guó)のスポーツ企業(yè)にとって、規(guī)模以外の大きな命題は永遠(yuǎn)にブランドそのものの進(jìn)級(jí)である。

いわゆる百億の魔法の呪文を突破した後でさえ、丁世忠は知っていて、ブランドの認(rèn)知に議論して、安踏と後ろの李寧はまだ開きがあって、暇がなく阿迪ナイキを議論して、ブランドの包囲は規(guī)模よりいっそう緊迫している命題です。

今でも、國(guó)內(nèi)のスポーツ用品會(huì)社は2012年に出現(xiàn)したほとんどの業(yè)界の信頼を破壊した在庫(kù)危機(jī)に動(dòng)悸を覚えています。

十年にわたる黃金時(shí)代を経て、國(guó)內(nèi)のスポーツ用品會(huì)社は続々と高値から転落しました。2012年に李寧は上場(chǎng)八年間で初めて損失を出しました。20億元近くになりました。

同年、10億元未満の成績(jī)で李寧を追い抜きましたが、上場(chǎng)5年ぶりの滑り降りとなりました。

三尺の氷は一日の寒さではない。

長(zhǎng)年にわたって端末の販売を軽視し、大卸売モデルへの依存から、スポーツブランドの在庫(kù)危機(jī)が2011年に明らかになった。

重要な道スポーツコンサルティング有限會(huì)社の創(chuàng)始者の張慶さんは「中國(guó)企業(yè)家」に対して、過(guò)去のブランドメーカーは販売店に商品を売っていました。一年に四半期の注文會(huì)があります。販売店は商品を注文し終わって、ブランド商の任務(wù)は終わってもいいです。

このような販売モデルの直接的な結(jié)果は、ブランドメーカーは市場(chǎng)の需要の変化に敏感ではなく、消費(fèi)者の製品に対する訴求も感じられないということです。

この背景に、アンは真っ先に「

転換の核心はお客様のフィードバックを素早く収集し、市場(chǎng)で人気のある商品を開発し、正確な注文案內(nèi)を提供し、販売店に柔軟に補(bǔ)足書を取るよう奨勵(lì)し、店內(nèi)の在庫(kù)圧力のレベルを安定させ、在庫(kù)の滯積を防止することにある。

安踏の元社員として、馬崗は今回の改革を思い出す。

毎年2つの注文會(huì)を増やして、比較的に進(jìn)めやすいというなら、終端店の改革は、ブランドメーカーによって自分でできるものではない。

これはディーラーがより多く協(xié)力する必要があります。その中の一つの詳細(xì)は要求です。

すべての店舗にERPシステムを設(shè)置し、お店の販売情報(bào)を把握し、適時(shí)に商品を補(bǔ)充し、更新することができます。

販売不振の店舗については、閉鎖が求められている。

ディーラーはこのような監(jiān)視を受けたくないです。彼らは真実のデータをブランド商に共有することを望んでいません。

改革が抵抗に直面した時(shí)、丁世忠は販売店に協(xié)力して全國(guó)の主要な県市で旗艦店を開設(shè)し、他の販売店に「典型的」を確立し、重點(diǎn)店舗が効果を出した後、さらに下に進(jìn)めば簡(jiǎn)単になります。

無(wú)視できない細(xì)部は、當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)で「軽會(huì)社」が盛んに行われ、李寧のモデルが高く評(píng)価されていましたが、在庫(kù)圧力の下で弊害が現(xiàn)れました。

ディーラーは管理されず、ルートが混亂している。

丁はとっくにこのようなモードの“持続可能性がありません”を意識(shí)して、安踏はディーラーに過(guò)去の“再加盟、軽直営”の

直接に直営店を開設(shè)し、ルート管理を強(qiáng)化する。

他のスポーツブランドがまだ泥沼に陥っている時(shí)には、2012年末に在庫(kù)処理がほぼ完了します。

小売業(yè)の改造に対して、平均在庫(kù)の回転日數(shù)を速めました。これは企業(yè)が在庫(kù)を取得してから、消費(fèi)、販売までに経験した日數(shù)です。

回転日數(shù)が少ないほど、在庫(kù)の現(xiàn)金化のスピードが速いということです。

2014年、アンチェのデータは58日間で、同期の李寧は109日間だった。