2014年、急速に拡大した

業(yè)績停止の窮地に陥って、1年の“骨を剃って毒を治療します”式の內(nèi)部の調(diào)整を経て、その他の淘ブランドから取ってきた経験を加えて、これはすでに10歳です。

業(yè)界をリードして、その年の輝きを再現(xiàn)したいです。

これはかつて奇跡としてあがめられたブランドです。2008年から4年連続で天貓を獲得しました。

チャンピオンはインターネットのオリジナルブランドだけでなく、當(dāng)時(shí)の一連のネットに觸れたばかりのオフラインの伝統(tǒng)ブランドをも超えています。

その歴史に詳しい電気商にとっては、このブランドのエウサを容易に思いつくはずです。

創(chuàng)始者の周勇氏によると、當(dāng)時(shí)のアーサーは対外交流に忙しく、業(yè)務(wù)の発展をおろそかにしていました。

しかし、彼は後悔していません。これは彼に貴重な経験と資源をもたらしたからです。

急速な拡大を経験した後、オーシャは業(yè)績停止の苦境に陥ったが、一連の內(nèi)部調(diào)整後、周勇は依然として自信を持って、優(yōu)良な製品で業(yè)界を再びリードしたいと思っています。

今回は、エルサが昔の輝きを再現(xiàn)できますか？

急速に広がる迷い

歐莎の本社は深圳羅湖區(qū)蓮池鵬基工業(yè)區(qū)の工場(chǎng)內(nèi)にあります。外壁がまだらになって、多くの窓が錆びて、繁華街から離れています。ここは特に靜かに見えます。

これはひそかに周勇の心の中の歐莎のあるべきな様子に相當(dāng)しました。

2012年には、オーシャの年間販売規(guī)模は4.5億元に達(dá)し、300萬人のコアユーザーを持つ。

その後、ロサは絶えず拡張して、チームの人數(shù)は迅速に600人を突破して、すべての部門はすべて売上高の急速な上昇と規(guī)模の引き続き拡張に焦點(diǎn)を當(dāng)てて、頻繁な販売促進(jìn)の中で、ロサは方向を見失いました。

周勇氏は記者団に対し、2014年はチーム心理と売上高の二重の谷であり、彼はまずオーサの成長力のない問題をサプライチェーンと考えていると明かした。

サプライヤーとの協(xié)力の中で、いくつかの不規(guī)範(fàn)な事件が発生しました?！讣彼伽藪垙垽筏酷?、製品品質(zhì)のコントロールが問題になりました?！?/p>

そして、品質(zhì)こそがヨーロッパの自慢の核心競(jìng)爭(zhēng)力であり、これは會(huì)社にとって大きな打撃となります。

もう一つの圧力はオフラインブランドから來ます。

2013年から、オフラインの伝統(tǒng)ブランドたちはオンライン運(yùn)営をますます重視しています。初期の発展を経て、天貓、淘寶の運(yùn)営手段はすでに成熟しています。オフラインブランドにとってはもっと簡単で透明で、急速に向上しやすいです。

それに比べて、インターネットからスタートしたオーシャは自分のショートボードを補(bǔ)充します。ブランドの建設(shè)、オフラインのルート、サプライチェーン、デザイン、研究開発など、もっと長い時(shí)間が必要です。

彼は記者に対して5年以上前にメディアの取材を受けたことを思い出しました。

伝統(tǒng)ブランドは確かにブランドの淘汰に一定の圧力をかけていることが証明されました?！?/p>

周勇氏によると、歐莎の業(yè)績の変動(dòng)は必ずやの道だが、これは「ブランドを淘する」という意味ではなく、「ますます多くの淘ブランドは大量の革新があり、その中に必ずブランドが重囲を突破することがあります。

ルートの下でvs道を探して海外に行きます。

急速に拡大する期間で、歐莎はルートで2つの方面の試みをしました。

2011年6月、初のオフライン店が深センにオープンし、その後も4店舗がオープンしました。

當(dāng)時(shí)のCOOの何治明さんは取材に対して、「オーサさんのようなインターネットブランドは消費(fèi)者の中で認(rèn)識(shí)があまり強(qiáng)くないので、ブランドをよりよく建設(shè)するために、実體店を補(bǔ)充する必要があります。一方で、ルートを開拓することもあります。その後の三年間、オーシャさんは雙11期間にオンラインで連動(dòng)した販促活動(dòng)を行います。

2014年、ロサはラインオフしました。韓國アパレルブランドの服戀グループ出身の劉興さんはこれが賢明なことだと思います。ラインオフはブランドの道を本當(dāng)に解決できないと思います。

速売通はもう一つの試みです。

2014年の初めに海外進(jìn)出して以來、歐莎はプラットフォーム上の月平均売上高は5000元から一緒に15～20萬元の規(guī)模を達(dá)成しています。

初期に海外に進(jìn)出した探査者として、ロサは一部の在庫を海外に輸出し、一部の消費(fèi)者から認(rèn)可されました。

しかし、歐米風(fēng)の女裝で育ったエルサにしても、気候風(fēng)土に合わない問題があった。

劉興氏は、海外市場(chǎng)の開拓に直面する最大の問題はやはり製品であり、各國の流行傾向と風(fēng)俗習(xí)慣が違って、言語も障害であり、國際物流費(fèi)用が高く、流量配當(dāng)金が下がり、一連の要因がヨーロッパの海外ビジネスをスムーズにさせないと告白しました。

今、再びオーシャは魚が水を得たような電気商市場(chǎng)に注目しています。

コミュニティマーケティング、スター推薦、または人気のあるIP協(xié)力、ロサの歩みは少し遅いですが、チームはすぐに問題を意識(shí)して、このブロックのショートボードを埋めるように努力しています。

続いて、ロサはブランド建設(shè)において資源を投入し続けます。

製品にピントを合わせる

2014年を振り返ってみると、當(dāng)時(shí)のヨーロッパは大量の販促活動(dòng)をしていました。會(huì)社はもう製品と取引先に集中しなくなりました。これは周勇と彼のチームに反省を始めさせました。

このため、周勇は大膽な決定をしました。2015年には、ダブル11以外のすべての貓の販売を中止します。

彼はチームの注意力を製品に集中させたいと思っています。彼から見れば、基礎(chǔ)がしっかりしていないと、販促活動(dòng)はブランドの販売拡大を助けるだけではなく、逆に問題を隠蔽します。

これは間違いなく一回の“骨をかすめ取って毒を治療します”式の試みで、周勇はそれを3つの部分に分けます。人員の調(diào)整、業(yè)務(wù)の収縮とサプライチェーンの改善。

第一歩は、あまりにもふくよかなチームを調(diào)整することであり、ヨーロッパの物流、カスタマーサービスなどの非中核業(yè)務(wù)を外注し、サプライチェーン、設(shè)計(jì)、研究開発などの核心業(yè)務(wù)に焦點(diǎn)を合わせ、追加として、ヨーロッパの莎は大量のラインの下で伝統(tǒng)ブランドの優(yōu)秀な人材を?qū)毪筏蓼筏俊?/p>

ブランドの創(chuàng)立から、周勇の妻の譚飛はオーシャの設(shè)計(jì)監(jiān)督を擔(dān)當(dāng)しましたが、この調(diào)整の中で、彼女はもう製品の設(shè)計(jì)を擔(dān)當(dāng)しなくて、もっと高いレベルから會(huì)社全體の業(yè)務(wù)チェーンを観察します。

周勇は創(chuàng)始者自身の固有の考えはブランドの発展に合致するとは限らないと考えています。

彼は記者に対して、「ブランドを淘する」創(chuàng)始者は最初は親身になっていたが、會(huì)社が成長した後、創(chuàng)始者は前線で戦った將軍からバックグラウンドでチームを訓(xùn)練して成長した元帥に転身したと分析しています。

もし創(chuàng)業(yè)者がモデルチェンジできないなら、ブランドは消滅します。完成すれば、將校から立派な人材になり、企業(yè)にもっと助けてくれます。

周勇さんによると、電気商企業(yè)をやって、同業(yè)者との交流はとても楽しいです。

韓都衣舎、茵曼、裂帛、七格歌瑞爾などの「淘ブランド」は全部歐莎と密接な交流を維持しました。裂帛創(chuàng)始者の大風(fēng)はかつて記者の取材に対して、「キャッシュフロー」という名詞を教えてくれました。彼女はデザイナーから企業(yè)管理者に転換させました。

今はもうチームの人數(shù)を最高峰の600人から200人に簡素化しました。販売量は三年前と同じです。つまり、一人當(dāng)たりの平均生産量は二、三倍になりました。これはサイドから企業(yè)內(nèi)コントロールの効果を証明しました。

2015年の年末に、現(xiàn)在の運(yùn)営監(jiān)督の劉興さんがオーシャに來ました。彼の前にいるのは一年の調(diào)整を経たチームです。

彼は記者に対して、わざと貓の業(yè)務(wù)を遅らせたため、オーシャは貓の女裝の中で一度百名を転びましたが、最近また35名ぐらいに戻りました。ブランドはまだある程度の潛在力があると説明しました。

彼は「やめなさい」というのはオーサにとって賢明な方策であり、利益と在庫を守り、貓の順位が下がっても、すべての「淘ブランド」が直面しなければならないと考えています。

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劉興氏によると、今年の目標(biāo)は淘汰ブランドのトップ10に戻ることで、まずは激しい競(jìng)爭(zhēng)の中で生き殘ることを保証し、発展戦略の上でブランドを著地することを考え、最終的には消費(fèi)者のニーズを十分に満たすことができるという。

「究極のサプライチェーン」計(jì)畫

韓都の衣舎、茵曼と裂帛などの淘ブランドは全部風(fēng)格で長じて、これによって自分の核心のユーザー群を探し當(dāng)てて、比べてみると、深センで成長したヨーロッパの莎は更に歐米の風(fēng)に接近して、ここはまさにたくさんのハイエンドの婦人服のサプライチェーンの集中地です。

これらの平均価格は1000～3000元の婦人服ブランドとサプライチェーンを共有しており、工場(chǎng)との深さの協(xié)力を通じて、エルサは品質(zhì)を維持する上でコストを2～3割低減しています。このような背景において、エルサは設(shè)計(jì)、品質(zhì)、納期ともに伝統(tǒng)ブランドより優(yōu)れています。

周勇氏によると、歐米の従來の優(yōu)位は価格の安いことではなく、研究開発と品質(zhì)管理に重點(diǎn)を置いており、製品の品質(zhì)は比較的安定している。

將來のブランドを淘汰する競(jìng)爭(zhēng)力は製品で、最大のショートボードはサプライチェーンにあります。

そこで、「究極のサプライチェーン」という計(jì)畫が浮上しました。従來のサプライチェーン最適化には、スピード、品質(zhì)、コストが互いに対立しています。

オーサのサプライチェーン責(zé)任者の薛小松さんは、いいサプライチェーンは企業(yè)の運(yùn)営に適しています。流れにしても利益にしても、チェーン上の參加者と一致する必要があります。

上昇期になると、オーシャの資金は比較的豊富で、一部の沈殿資金を出して生地を準(zhǔn)備します。一定の便利さがありますが、多くの在庫があります。

2015年に、オーサは補(bǔ)助材料の仕入れを加工工場(chǎng)に分けて包裝しました。つまりこの部分の流れの管理を沈下しました。半年後、新しい問題が発生しました。面補(bǔ)助材料の調(diào)達(dá)が制御できないため、工場(chǎng)の納期がコントロールできなくなり、オーサにとって新たなリスクが発生します。

「究極のサプライチェーン」はこのためにスタートしたもので、薛小松氏は、このプロジェクトは並行してプログラムを?qū)g行させ、オーサは補(bǔ)助材料を準(zhǔn)備するプロセスを前倒しし、設(shè)計(jì)側(cè)の計(jì)畫によって、後期購買と監(jiān)視の時(shí)間コストを大幅に削減し、計(jì)畫時(shí)には販売予想に応じて意識(shí)的に調(diào)整し、在庫をコントロールすると紹介しました。

生産側(cè)では、このような効果を達(dá)成することを期待しています。注文後、すぐに補(bǔ)助材料を工場(chǎng)に送り、直接に作業(yè)を開始し、実際のコストと品質(zhì)管理の最適化を達(dá)成することができます。

また、Eurceは補(bǔ)助材料のサプライヤーと加工工場(chǎng)を好み、要求に合わない企業(yè)を徐々に淘汰し、これによって順方向に循環(huán)する。

「究極のサプライチェーン」計(jì)畫に合わせて、ロサはもとの設(shè)計(jì)、商品、サプライチェーンなどをグループに分け、一つのタイプの生産時(shí)間を40-50日から25-30日に短縮し、出荷時(shí)間を40%から50%短縮しました。

実際には、ヨーロッパの早期の研究では、裂帛の集中的なコントロールモデルは、急速な規(guī)模化を?qū)g現(xiàn)し、その後、ヨーロッパのより柔軟なモデルを取ることを期待して、韓國の都市と住宅のグループ制を採用し始めたが、本當(dāng)の"密著調(diào)査"は、7つのタイプです。

七格の運(yùn)営の健康度はオーシャで高く評(píng)価されていますが、今のオーシャはまだ完全に元?dú)荬蚧貜?fù)していません。當(dāng)時(shí)の學(xué)生は今の先生になりました。

しかし、これは周勇の心理狀態(tài)に影響していません?！弗榨ˉ氓伐绁螗芝楗螗嗓祥L距離走だと思います?！?/p>

彼は記者に対して「順位は一時(shí)の名譽(yù)にすぎない。製品を作ることに専念するのは長い間の計(jì)であり、ブランドの淘汰をリードして新しく生まれ変わることができる」と感慨深げに語った。