アパレル業(yè)界のトップスターたち

2012年現(xiàn)在、中國の伝統(tǒng)について

というのは「悪い」周期です。成長がゆっくりしていて、ひいては後戻りの売上高や、膨大な在庫が業(yè)界全體を覆っています。

この間、ほとんどの有名ブランドは多かれ少なかれ悪いニュースを暴露されました。

2013年には、「服が一番いい」という名前の周成建と彼のメットスキーが在庫危機(jī)に陥り、その後數(shù)年間、この企業(yè)の利益は年々下がり、2015年には4億元の損失を計上しました。

衣料品業(yè)界は、電気商の出足が激しく、実體店から大儲けを奪ったとこぼしています。

企業(yè)主たちは、インターネットやO 2 Oを熱心に學(xué)びながら、オフラインをオフにします。

全業(yè)界の大談

その際、Zara、H&M、ユニクロなどの洋ブランドのお店が増えています。

Zaraは2016年に大陸で60店舗以上の店舗を増設(shè)し、既存店舗を大規(guī)模にリニューアルする計畫です。

北京西単大悅城のZaraは2階から3階になり、面積は1800平方メートルに増えました。

それでも規(guī)模は消費者の情熱にそぐわず、週末にはこの店に押し寄せる。

試著室の前には、女性のお客さんたちが攜帯をいじりながら、長い列を作っています。

織られたような人の流れがこのスペイン企業(yè)に羨望の利潤をもたらしました。

2015年、

親會社InidtexSAグループは209億ユーロの売上高を?qū)g現(xiàn)し、純利益は28.75億ユーロに達(dá)し、両データの成長率はいずれも過去數(shù)年間で最高を更新しました。

2016年上半期、InidtexSAの売上高は急激な勢いを続け、11.1%上昇し、世界最大のアパレル會社の椅子に座り続けました。

資本市場では、この企業(yè)の株価が軒並み上昇している。

この恩恵を受けて、グループの創(chuàng)始者であるオマーンの西奧-オットガは9月に一度795億ドルの身柄で、ビル-ゲイツを超えて世界一の富を獲得しました。

中國地區(qū)はZara版図の中で最も成長が速い市場の一つです。

2015年末までに、Zaraは中國の店舗で600店舗近くになりました。この數(shù)字はその本部があるスペインに次ぐものです。

年度の決算発表會では、グループCEOが特に中國市場に言及し、數(shù)字は明らかにされていないが、「中國人のファッション志向はますます大きくなっている……

私たちは中國市場に対して楽観的です。」

オマーン西奧のライバルたちも富ランキングの常連です。

ユニクロの創(chuàng)業(yè)者である柳井正は、すでに8年の日本一の富豪となり、ソフトバンクグループの孫正義を圧倒しています。

H&MのPer-son家族を制御するのはスウェーデンの富豪の代名詞で、別の商業(yè)の巨人であるイケアIKEAの創(chuàng)始者カンプラーと順番に村に座ります。

インターネットに流されて散った國産ブランドのかたわら、実體店を通じて大金を巻き上げる「洋坊主」である。

氷火の二重の天の間、インターネットが業(yè)界の構(gòu)造を変えたのか、それとも中國ブランドの競爭力が消費者のニーズに合わないのか？

逆走のアパレル産業(yè)

今は中國ブランドの全面的な臺頭の時代で、本土企業(yè)の國內(nèi)市場での発展のスピードはすごいです。

消費類電子分野では、ファーウェイ、小米が突起しています。インターネット分野では、

アリさんをはじめとする大手はeBay、MSN、アマゾンを排除しました。家電産業(yè)、海信はシャープのテレビ事業(yè)の一部を買収しました。長虹さんは三洋テレビを引き継いで、アメリカは東芝のすべてのホワイト電気事業(yè)を買収しました。日本化産業(yè)、雲(yún)南白薬、自然堂、恒安などは寶潔、強(qiáng)生の利益を分けています。

このような大情勢の下で、服裝産業(yè)はなぜ下り坂にあるのか？その原因を分析して、まず中國の服裝ブランドの集団発展史を見なければならない。

中國のブランドと

発展はいくつかの大きな段階を経験しました。服裝分野の有名ブランドはほとんど第一段階から來ました。

これらの企業(yè)は最初は國際ブランドの代替工場が多く、その後は自社製品に転換します。

早い年には國內(nèi)の消費水準(zhǔn)が低く、消費者は服裝に対してあまり要求がなく、製品にも在庫がなく、ほとんど生産されてから売れ行きがあります。

その時の服裝の支配人の大部分はブランドの概念がなくて、人口の配當(dāng)金を借りて、企業(yè)はブランド、設(shè)計がいらないで、急速に大きくすることができます。

需要量が足りなくなった後、企業(yè)は転換に直面し、知名度とブランドイメージを持たない企業(yè)はだんだん市場に淘汰され、服裝業(yè)界は初めてシャッフルされました。

シャッフル期間には、いくつかの企業(yè)が広告と創(chuàng)意的なマーケティングを通じて選出され、すればするほど大きくなります。

當(dāng)時の國內(nèi)のアパレルブランドはほとんどなく、外國ブランドはまだ進(jìn)出していませんでした。広告を通じて知名度を出した企業(yè)はほとんど成功しました。

消費者が成熟するにつれて、広告を中心としたブランド戦はもう効果がない。

服のこのような消費の偶然性が極めて大きい業(yè)界の中で、消費者達(dá)はますます設(shè)計（製品が美しいです）、個性化と新鮮さを重視して、ファッション種類の“大きい統(tǒng)一”と運動種類の“大きい統(tǒng)一”のブランドの呼びかけ力は次第に弱まります。

同時に、細(xì)分市場で差別化を強(qiáng)調(diào)するブランドが成功を迎えた。

このような狀況は服裝産業(yè)に限らず、例えば王老吉は冷たいお茶を?qū)熼Tに作っています。利郎は「ビジネスカジュアルメンズ」を高く掲げています。

これらの企業(yè)は急速な発展を維持している。

ブランドと市場がだんだん飽和した後に、大量の服裝ブランドは新しい目標(biāo)の取引先を開拓することに力を盡くします。

泛ファッションの分野では、真維斯、以純、

などのブランドは早く學(xué)生消費者からスタートして、この部分の市場の空間は有限で、企業(yè)はいっそう大きくして、きっと上へ歩いて、大人の消費者、中高収入の人の群れに向って拡張します。

この新しい戦場で多くの企業(yè)が大負(fù)けをした。

コアギャップ

多くの國産ブランドは新消費層を開拓できなかっただけでなく、顧客も大規(guī)模に流出し、國際ブランドの懐に転じる。

これらの外來のライバルたちの前で、國産ブランドの競爭力はかなり弱まっているように見えます。

消費者の服裝に対する評価基準(zhǔn)は設(shè)計、品質(zhì)、価格などいくつかの主要な要素を含む。

伝統(tǒng)的な観念では、中國の服裝ブランドはこのいくつかの面で競爭力を備えていないが、実際の狀況はそうではないと考えています。

価格については、ほとんどの國産泛ファッションブランドの価格はH&M、ユニクロよりやや低かったが、Zaraの価格はより高い基準(zhǔn)になっている。

品質(zhì)問題は仁義にかなっているが、異なるブランドを経験した消費者の心には明白な帳簿がある。

一言で言えば、國際ブランドは本土ブランドに比べて、品質(zhì)の面では決して優(yōu)勢とは言えません。甚だしきに至っては、単純に同じ価格帯の中で最高の品質(zhì)のシャツを探したら、答えはもう靜かな凡人に近いかもしれません。

では、デザインは國際ブランドの製勝法ですか？この點は階層的に解読する必要があります。

デザインに関しては、上記のブランドは実際にはすべて優(yōu)れていません。

海外ではZaraは「山寨」の代名詞で、その爆発的なデザインはほとんど一線の服裝ブランドから來ています。

彼らは各高級ブランドの発表會、ミラノ、パリのファッションウィークから「インスピレーション」を得て、今のトレンドにマッチします。

盜作の疑いがあるため、Zaraは毎年各ブランドに巨額の罰金を支払う必要があります。

國內(nèi)のブランド路線も同じです。

ある有名なブランドの部門の総監(jiān)はかつて中國商の奧略に漏らしました。

同様に「抄」であり、一般的な観念の中で、中國人は遠(yuǎn)くから同業(yè)者のパクリ能力を持っています。また複雑なもの、システム、中國人はパクリも上手です。

実際、消費者がZaraなどのブランドのデザイン感が強(qiáng)いと感じるのは、その核心的な原因はデザインそのものではなく、製品の新しい展開のスピードが速すぎるからです。

Zara、H&Mは、一般的な審美的な製品とは違っていますが、これらの「土」の製品は寒くなるとすぐに降ります。同じ製品は國內(nèi)のブランド店に長く陳列されるかもしれません。

Zara、H&M、ユニクロはすべて速いファッションの領(lǐng)域に屬します。

この語源はヨーロッパから來たもので、Fast(※)FashionやMcFashionと呼ばれています。McのプレフィックスはMcdonaldsから取っています。マクドナルドのファーストフードのようにファッションを販売するという意味です。

速いファッションの特徴は、デザインが多く、低価格、量が少ないことです。最大限に消費者のニーズを満足させます。

これらのブランドはいったいどのぐらいですか？Zaraは毎年平均で12000以上のモデル（非公式確認(rèn)、もう一つの言い方は毎年2.5萬元）を発売しています。平均20分で服をデザインしています。この數(shù)字は多くの國産ブランドよりも多いです。

この速度に支えられて、Zaraは週に二回の製品（月曜と金曜）を定期的に更新し、店舗內(nèi)の陳列エリアを変更することができます。

ブランドのファンたちはこのような更新時間をよく知っています。毎週月曜日か金曜日、買うかどうかは関係なく、多くの人は定期的に新しい商品を調(diào)べに行きます。

ヨーロッパの調(diào)査報告によると、一般的なファッションブランドのお客さんは年間3.5回で、Zaraは18回にも達(dá)しています。

數(shù)字の差が歴然としている。

お客様がZaraに來たら、毎回新商品が見られますが、他のブランドに行くと以前と同じデザインです。

豊富な製品ラインはZaraのために特殊なブランドの標(biāo)識を確立しました。

「速い」の背後にある複雑なシステム

単純に比べて速いです。中國人も優(yōu)勢を持っています。

虛に行って言いますと、中國人はもっと勤勉です。実は、多くのファッションブランドの代行工場は中國にあります。物流速度はとても優(yōu)れています。

しかし、中國のアパレルブランドは依然として「速い」ことができませんでした。

周建設(shè)前の年にメットスバンビのサブブランドME&CITYを創(chuàng)立した時に、Zaraのサプライチェーンに倣って、さらにその代行工場に深く入り込んで調(diào)査をしたいですが、このブランドはついに思い通りに大きくできませんでした。

他のファストファッションのブランドも群を抜くことができませんでした。

その原因を追究して、速くただ表現(xiàn)して、この字の背後、ひとまとまりのきわめて複雑な體系です。

Zaraの服はデザインから店舗まで平均で2週間しかかかりません。アパレル業(yè)界では、これを「先導(dǎo)時間の奇跡」と呼びます。

一般的な服裝ブランドは6-9ヶ月の先導(dǎo)と買いだめ期間が必要です。

各ブランドの発表會の時に、モデルが新型を著てステージを歩く時、Zaraのスタッフは図を出して本部を出して見本を作ることができて、デザイナー達(dá)は直ちに改正を討論して、店のPDA（掌上のコンピュータ）は見本図を受け取った後に、フィードバックを提供します。

パターンが確立すると、グループの強(qiáng)力なサプライチェーンシステムが急速に動き始めます。

創(chuàng)始者のオマーン西奧はサプライチェーンと情報技術(shù)の面での投資は血の本を惜しまないと言えて、“反業(yè)界”だけではなくて大規(guī)模な自主生産基地を建設(shè)しました。またヨーロッパの大勢の工房式の家族工場と協(xié)力しています。

これらの小さな工場は注文テストのためにかなり便利で柔軟性があります。

Zaraは新商品を店舗でテスト販売フィードバックし、消費狀況に応じて次の計畫を迅速に立てます。

予測量が少ないなら、協(xié)力工場で代行します。もし需要量が大きいなら、自主生産基地で大量に注文します。

このようなシステムを改善するために、Zaraは極めてフラットな組織構(gòu)造を設(shè)計した。

ほとんどの他のブランドの店長は、フィードバックの提案には、上記の層が必要で、本部に長い時間がかかります。

Zaraでは、店長がいつでも販売狀況に応じて會社に補(bǔ)助品の指示を出すことができます。

さらに、頻繁にスペイン本社と打ち合わせをしたり、商品のデザインや下段の事前検討をしたりします。

Zaraのサプライチェーンシステムにおいて、店舗は最も核心的な位置に置かれています。店舗だけが消費者と接觸し、彼らのニーズを知ることができます。

情報システムを通じて、本社は各店舗の販売狀況をリアルタイムで知ることができます。人気のないデザインはすぐに注文を減らして、直接に下段にします。

Zaraの自社生産拠點はいずれも本社周辺にあり、完成品が生産された後、そのスーパー物流倉庫（アマゾンの9倍）に保管されています。この倉庫の入り口には數(shù)え切れないほどのトラックがあり、製品をヨーロッパ各地に輸送しています。

物流速度を保証するために、Zaraは200マイルの地下を掘り出して、地下輸送帯システムを作って、同時に二大空輸基地を建設(shè)しました。

このシステムを通じて、彼らは7日間で図面の服をアメリカ、中國に送ることができます。

サプライチェーンシステムにおいて、中國のアパレルブランド、ひいてはほとんどの國際ブランドは、Zaraといくつかのランクが違っています。

そのCEOの話によると、Zaraの快速反のサプライチェーンは、その価値の核心である。

究極の速さは、Zaraのために極めて大きな利益をもたらした。

ブランド服裝業(yè)界の産業(yè)チェーンは長くて、コストを消費する部分が多いです。

業(yè)界の一般的な話では、服の副資材コストと加工費は、一般的にブランド価格の7分の1を占めています。他の割引コスト（割引販売）、ブランドのプロモーション、損失などはいずれも小さいシェアを占めています。

供給システムはブランドの利益に決定的な役割を果たしています。

周建設(shè)はかつて米邦を持ってH&Mと比較しました?！敢徊郡沃破筏蜨&Mは米國の価格と同じで、アメリカのお金は儲けていません。H&Mはまだ利益があります。これは彼のサプライチェーンがよくできています?！?/p>

Zaraのシステムでは、これらのリンクの支出はより小さな割合に縮小されています。

例えばこの企業(yè)はほとんど広告をしません。広告予算が驚くほど低いです。

內(nèi)部の従業(yè)員がオマーン西奧に聞いたことがあります。なぜ広告を試してみないですか？

コストダウンや品質(zhì)向上にお金を使います。もしお客さんだったら、お店がお金を広告に投資したいですか？それともあなたが著ている服に使いますか？

服裝業(yè)界にとって、このような節(jié)約はまだ副次的です。

過去數(shù)年間、ほとんどの國産ブランドの危機(jī)は、高止まりの在庫量に由來しています。

柔軟なメカニズムに恵まれ、Zaraの在庫率は15%前後を維持しています。本社の倉庫にあるすべての服の滯留時間は3日間を超えないです。平均四半期に15%しかない服は割引して販売しています。他のブランドは50%です。

同時期の國産ブランドは、先導(dǎo)期間が長すぎるため、板をたたいてお金を賭けることが多い。

存在する可能性のある需要に対応するために、彼らは前もって大きな注文をしなければなりません。これらの商品がいったん滯積すると、大きな負(fù)擔(dān)になります。

業(yè)界內(nèi)の認(rèn)識によると、國內(nèi)ブランドの一般的な生産販売率は65%ぐらいで、いくつかの「困難な時期」のブランドは35%まで低いです。

Zaraはこのように強(qiáng)い勢いで、速いファッションの支配人達(dá)をして次から次へと國家級の第1富みになって、それでは、中國は1家のZaraのブランドを類似することができることがありますか？

中國の今の有名なブランドはどれだけ大きいですか？直営+加盟店の方式をとって、加盟店は前の段階でこれらのブランドが迅速に市場を占領(lǐng)することを助けます。

しかし、このパターンは迅速かつ柔軟なひずみメカニズムを持つことができないと定められています。

また、強(qiáng)力なサプライチェーンシステムは時間と資本の蓄積が必要です。

しかし、今のインターネットの波は比較的軽率な全體的な商業(yè)環(huán)境を引き起こし、世論と資本が「創(chuàng)業(yè)1年の予想値はXX億、3年のIPO」の物語に熱中しています。

また、人材供給は業(yè)界にとっても良いニュースではない。

中國ではアパレル業(yè)界は依然として普遍的な価値観の中のエッジ業(yè)界に屬しています。

服の分野では、

管理、位置付け、陳列まで、専門性の高い人材が必要です。

アパレル業(yè)界の多くの有名企業(yè)は、重要な位置ではまだ素人が決定しています。

早いです

ブームの中、中國には韓都衣舎、ラシャベル、URなどの新興國が出現(xiàn)しているが、これらの企業(yè)の規(guī)模はまだ大きくない。

伝統(tǒng)的なブランドのアパレル企業(yè)は、ブランド価値、ポジショニング、サプライチェーンなど一連の問題を考えるべきです。