昨日のデータを見て非常に啓発されました。世界服裝靴ネットによると、2016年末までに、

の時価総額は3559億ドルを超えました。

この數(shù)字はウォルマートだけではなく、ウォルマート+Target+Nordstrom+Kohl's+JCPenny+Sears+ベスト?バイよりも大きいです。

オフラインのケーキを食べ続けています。

十年前のアマゾンの時価総額はわずか175億ドルで、今日はその時価総額は20倍以上に伸びました。

下のような値の変化のデータからも、アマゾンの成長は伝統(tǒng)的な百貨店の市場価値の大幅な縮小によるものと見られます。

実はSearsの10年の時価は96%下落して、JCPennnyは86%下落して、Nordstromは33%下落して、梅西百貨は55%下落して、ウォルマートは1%下落します。

過去のいわゆるBig Box Departmentは下落が最も激しく、しかも推定値と業(yè)績が互角だった。

アメリカの服と

販売連盟のデータによると、アメリカ百貨店の売上高は2001年から2013年にかけて35%下落した。

大手百貨店を捨てて専門店に移る人が増えている。

また、アマゾンのビジネスモデルの臺頭もアメリカ人の消費習慣を深く変えました。

図解：過去10年間の小売會社の株価の伸び率

エレクトリックダンスと逆成長のコストコ

上記のリストの中で、過去10年間の伝統(tǒng)小売の中でウォルマートはまだいい成績を見せています。

十年の時価はほとんど変わらない。

もちろんこの成績は決して自慢には値しません。インフレ、米株の大牛市などの要素を含めると、ウォルマートの10年間の相対的な収益と絶対的な収益はすべて悪いです。

しかし、このような會社があります。2006年から2016年までの間に5倍も値上がりしました。

これはコストコ好市が多いです。

5倍の上昇は大牛市の中でも驚くべきものではないが、アマゾンの電子商取引の攻撃を背景に完成した。

まず次の図を見てみます。2011年から2015年までの間に、CostcoのTTM収入は51%伸びています。

同期はウォルマートが16%、Targetが9%だった。

今日はコストコのビジネスモデルとそのお堀についてお話します。

コストコのビジネスモデル：會員費は商品の差額ではありません。

コストコのビジネスモデルは簡単に見えますが、主な利益は會員費です。

コストコは北米で2つの會員料サービスを提供しています。55ドルで1年間の一般會員と110ドルの1年間のエリートカード會員です。

エリートカード會員は2%の現(xiàn)金を消費してもいいです。他の違いはありません。

もし一人（家庭）のコストコで一ヶ月の消費が200ドルを超えたら、彼はエリートカードを申請したほうがお得です?，F(xiàn)金のフィードバックはエリートカードのコストをカバーできます。

伝統(tǒng)小売業(yè)者に比べて、これはコストコの最大の違いです。

伝統(tǒng)的な小売業(yè)者が商品を売るときは、差額は會社の収入で、人工、家賃、光熱費などをカバーして、殘りは利益です。

過去數(shù)十年のトレンドは、大規(guī)模な小売業(yè)者が立ち上がることであり、代表的な人物はウォルマートである。

高校の時にSamWaltonの自伝を読んだことがあります。彼の利益はビニール袋一つの価格より薄いと言いました。

ウォルマートは非常に低い価格の差を頼りに、その年より早く起きた師匠のK-martをやっつけて、全米最大の小売店になりました。

でも、ウォルマートはいくら差があっても、お金を稼ぎます。

コストコによると、會員費でお金を稼いでいます。商品の値段の差は非常に低く、一部の商品は赤字という考えで売られています。

これもなぜCostcoの粗利益率は12.5%しかないですか？ウォルマートの25%とTargetの30%をはるかに下回っています。

最初のビジネスモデルからは、コストコは従來の小売業(yè)よりもはるかに優(yōu)れたモードでの低次元攻撃を達成した。

これも私が大牛の株を研究している中で一番深いと感じています。どの會社の臺頭と落下にもビジネスモデルの革新と転覆があります。

すべての人がどのように差額を稼ぎたいのかを考えている時、コストコ內(nèi)部ではどの商品の粗利益率も15%を超えてはいけないと規(guī)定されています。

率先して値下げして、しっかりとユーザーの忠誠度を把握して、會員費の価格をつり上げてお金を儲けます。

粗利率が低いので、コストコはコストパフォーマンスがいいという感じがします。

これは、ユーザーがコストコでの購入量を増やすことにもつながる。

両親もコストコ會員です。行くたびにたくさんのものを買います。

そして私たちの前に並んでいるアメリカ白人が買うものが私たちより多いということを観察しました。

自分で小さな店を作って、直接にコストコでミネラルウォーターをいっぱい買います。

これはまた、Costcoのシングル店の売上高は、1.7億ドル前後につながっています。

彼のライバルのウォルマートの単店収入は4300萬元で、Targetの単店収入は3700萬円です。

同じ理屈で、低毛利＋會員費モデルは、コストコを安く売っても儲かる。

コストコ単店の利益は300萬ドルです。

ウォルマートは150萬ドルで、Targetは100萬ドルです。

これもなぜ店舗數(shù)が少ないCostcoの時価総額が數(shù)より多くのTargetを上回っているのですか？

また、価格性能比が良いだけに、ユーザーの更新に対する忠誠度も非常に高いです。

両親は何回かコストコに行ったら、會員費は55ドルで全部節(jié)約すると言っています。

SKUが少なく、回転率が高いです。

私は自分でコストコとウォルマートの違いを経験したことがあります。

コストコは大きいですが、めまいを感じさせません。

ウォルマートは大きすぎて、品質(zhì)がバラバラです。

消費者にとって大きなものはすべて必ず一番重要ですが、多すぎる選択もいいこととは限りません。

私たちは歯磨き粉を例に挙げますが、コストコで売られている歯磨きは4種類しかありません。ウォルマートでは60種類もあります。

コストコ全體のSKUは4000個程度で、ウォルマートは20000個のSKUを超えました。

前に見ましたが、コストコのシングル店の収入はとても高いです。同時に、SKUが少ないので、コストコのシングルSKUの量がとても多いです。

これはCostcoが供給業(yè)者に対して定価権が高く、価格を低く抑えることができます。

また、コストコは供給者に個別に包裝サイズを提供させます。

私たちはCostcoに行きます。包裝が大きい商品をよく見ます。

甘いもの好きの私は、アイスクリームの包裝を100個買ったことがあります。

これはコストコが元々単品で販売する時に、もう単一卸売りの考えになりました。

2002年にCosctoが獨占的に発売したKirklandブランドも彼らのスター商品になりました。

品質(zhì)がよく、価格が低いことがキッカランドのラベルとなり、コストコならではのブランドです。

今日、全體のKirklandブランドはCostcoの販売量の20%を占めました。

私が一番多く買ったのはキッカランドのナッツです。

したがって、コストコは厳選されたモデルであり、高品質(zhì)、低SKUであり、大きな商品供給を提供すると同時に、ユーザーの選択を助けています。

これはユーザーが非常に良い體験をする原因となります。

コストコで買い物をするなら、ウォルマートのように疲れることはないです。歯磨き粉を買うなら、半日見ます。

でもここでまたあなたの欲しいものが買えます。

そして、多くは大きな包裝に基づいた商品ですので、ユーザーの単価は低くないです。

毎回コストコに行って會計すると200ドル以上です。

厳選の背後にはサービスがあります。小売業(yè)者として商品を棚に並べるだけでなく、お客さんのためにフィルタリングをします。

どの小売業(yè)者にとっても商品棚は限られており、無限棚の電気商とは比較できない。

コストコはアマゾンの臺頭を背景に高成長を維持できる。低価格商品＋厳選モデルを提供している。

一方、少ない數(shù)量のSKUもコストコの運営コストを大幅に低減し、製品の回転率を向上させました。

コストコの運営費（SG&A）は収入の9%を占め、ライバルのウォルマートは19%、Targetは21%である。

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CosctoVs SamClub

実はウォルマートも早くからSam's Clubを出しています。コストコと同じ會員制です。

今日のSamClubの店舗數(shù)はCostcoより多くて、収入はCostcoより遙かに少ないです。

強力なウォルマートはなぜCostcoに勝てないのですか？いくつかの理由があると思います。

1）Sam's Clubはブランド上では本當にウォルマートとの剝離をやり遂げていません。

ウォルマートとSam's Clubも多くのところにあります。

ウォルマートは本當に大きくてフルで、ローエンドとロングテールのユーザーをカバーしています。

コストコは実は中流階級をカバーするので、一定の敷居があります。

Sam's Clubはウォルマートとは違ったブランドを作っていません。

2）Sam's Clubの年會費はCostcoより安いです。45ドルだけです。

しかし、ウォルマートの差額を稼ぐ遺伝子が抜けませんでした。

これはSam's Clubが生まれたのと同じで、ウォルマートの本當の核心の業(yè)務線ではありません。

商品の差から見ると、コストコはやはりSam's Clubより安くて品質(zhì)もいいです。

また、コストコにはKirklandという自主ブランドがあります。もしサプライヤーが彼らが要求する製品の品質(zhì)を提供できないなら、Sam'sClubは全くありません。

3）長尾を覆い、中産階級をカバーする。

両者のユーザー層の差は大きい。

以前、Sam'sClubの多くのユーザーは食糧圏で救済されたという笑い話がありましたが、レベルからもSam's Clubのユーザー層を反映しました。

コストコは標準アメリカの中流階級です。

消費力、ユーザー層から見ても、アメリカの中流階級は最大で、コストコの成長に広い空間を提供しています。

下図はCosctoの店舗分布の狀況です。カリフォルニア州の店舗數(shù)が一番多いのを見ました。これもアメリカの中流階級の數(shù)が一番多い州です。

4）より低い社員流失率、より強い會社文化。

このプラットフォームはいくら自分が牛に強いとしても、従業(yè)員はお客さんと接觸する必要があります。これもサービスの一部になります。

ウォルマートは基本的にアメリカの最低基準で給料を払います。コスコの平均賃金は20ドル/時間に達しました。

ウォルマートの従業(yè)員流失率は44%を超え、コストコの従業(yè)員流失率は10%以下で、一年目の従業(yè)員流失率は6%未満です。

コストコは気前のいい福祉を提供しています。アルバイトでも十分な健康と歯科保険を受けられます。

一年就職したら、新入社員の退職貯蓄口座でストックオプションの奨勵が受けられます。

自由休暇や帰省休暇などの伝統(tǒng)的な福祉はもちろんです。

これは最終的に両者のサービスの違いを招いた。

コストコの成功による反省

コストコの成功は簡単に一言によると、コストパフォーマンスの良い商品、高回転と商品厳選モデル、そしてより良いサービスです。

會社は有料會員モードを通じて主要収入源となり、製品の差額を稼ぐ需要を大幅に低減した。

従來の小売業(yè)者と違って、コストコはどのように積極的に差額を下げ、ユーザーに利益を與えるかを考え続けており、ユーザーの忠誠度を最も重要な指標と見なしている。

會員費を通じてより多くの収入をもたらし、規(guī)模を拡大したらより低いコストで購入でき、差額を減らすなどの流れで、自己循環(huán)できる正フィードバックを形成しました。

つまり、コストコの製品の価格性能比がいいと、ユーザーの體験がよくなり、有料ユーザーがどんどん増えてきます。同時に製品體験の向上をもたらします。

これもなぜインターネットの衝撃の下で、Costcoは依然として成長し続ける運動エネルギーがあるのか。

コストコは表面的には商品を売っていますが、実はサービスと體験です。

「良い山といい水はつまらない」というアメリカでも、週末にはスーパーに買い物に行くのは娯楽です。

しかし、コストコ製品のラインSKUが少ないので、買い物が楽で、ウォルマートに行ったように頭がふらふらしません。

コストコの投資事例の背景には、他の業(yè)界から參考にできるものがたくさんあります。

厳選モードはきっと価値があります。

インターネットも非インターネット時代も、人間の最大の需要は効率を高め、時間を節(jié)約することです。

大規(guī)模でフルモードも消費者の効率化を助けます。

一つの店で買えるものは、なぜ他の店で買うべきですか？しかし、商品の選択が多すぎるのは有益ではなく、大きいのに対して全體+厳選が一番いいモデルです。

年會費モデルは良い體験をする背景にこそ有効です。

年會費モデルの一番いいところは、どの業(yè)界でも現(xiàn)われる問題を解決したことです。

もし會社が儲からないなら、彼は毎日どのようにお金を稼ぎたい會社を転覆するはずです。

また、この會社は儲からないからスタートラインで勝ちます。

消費者にとって一番つらいのは2つのお金を稼ぐことです。

年會費も払います。商店はどうやって消費者を搾取したいですか？

コストコの成功は、その利益と消費者が一致していることにある。

インターネットで転覆できないものは何ですか？オフライン體験。

コストコの成功は、個人ではなくクライアントを目指すことにある。

家庭は週末に一緒に買い物をしたり、食事をしたり、交流の時間はインターネットで転覆することができません。

今日は服、ズボン、靴をオンラインで買うことができます。

JCPennnyやMacy'sなどの大手百貨店に行く必要はありません。

しかし、家族として、私たちはコストコに買い物に行きたいです。

コストコの商品は主に家族にあげるもので、一人にあげるのではなく、実はこの體験を融合させました。

最後のいくつかの思考：コンテンツボーナスと厳選

モバイルインターネットの後半については、やはりコンテンツの配當が一番いいです。

ロジャーの考え方のように、コンテンツボーナスの厳選パターンが作られています。

みんなはネットを利用して、一つの最大の需要は消費情報です。

今日の情報は少なすぎるのではなく、多すぎて、どうやって利用者を選別するかがポイントです。

このタイプのコンパイル思考は、あなたに良い內(nèi)容のスクリーニングをしたことを教えてくれます。

皆さんは上で本を買いたいです。これはフィルタリングされた品質(zhì)保証です。価格はもっと高いかもしれませんが。

長期的に見ると、上質(zhì)な內(nèi)容、またはコンテンツプラットフォームの年會費モデルに対して可能です。

しかし、コアは、特に小さな店ではなく、Costcoを作る必要があります。

ユーザーがお金を払った後、製品の端には事業(yè)者と同じ利益チェーンがあります。

見た內(nèi)容は確かで、ユーザーを消費するソフトではなく、広告ではないことを知っています。

現(xiàn)在ほとんどの內(nèi)容は創(chuàng)業(yè)者の群れで、やはり「差額を稼ぐ」という考えを持っています。

どうやって利益を得られますか？ファンの現(xiàn)金化が彼らの優(yōu)先的な考えになりました。

未來、私はコンテンツビジネス業(yè)界に必ずいくつかのコストコのような企業(yè)が現(xiàn)れると信じています。ユーザーと自分をチェーンに立てて、ユーザーに一番いいものを與える方法を考えてみます。

最終的に長期的な累積費用を支払うユーザーを通して、依然として大きな影響力を持つことができます。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。