従來の観點(diǎn)では、競爭優(yōu)位を得るための最良の方法は最低のコストで最高の価値を提供することであると考えられています。

今、企業(yè)は最短の時(shí)間で、最低のコストで最高の価値を提供してこそ、成功を収めることができます。

この最短の時(shí)間は、より短い時(shí)間でお客様に新技術(shù)を提供する製品、より短い時(shí)間でお客様のサービスニーズに反応すること、またお客様が最短の時(shí)間で製品を使えるようになること、最短の時(shí)間で設(shè)備を起動することなどが含まれます。

ジョブズ伝では、ジョブズ氏が時(shí)間の価値について理解していますが、その中の一部の話からは、「アップルが最初の世代Mac Mac Macマッキントッシュコンピュータを設(shè)計(jì)したばかりの時(shí)に、ジョブズ氏がラリー?ケニーに來た時(shí)、彼はMacの設(shè)計(jì)操作システムを擔(dān)當(dāng)するエンジニアです。

ジョブズは直接にラリーに言った。Macは起動時(shí)間が長すぎる。

ラリーの第一反応は、原因を説明し始めることです。

しかし、ジョブズ氏は直接に彼の説明を中斷しました。彼に聞いてみました?！该蚓趣à小ⅴ伐攻匹啶纹饎訒r(shí)間を10秒短縮できますか？」

ジョブズさんは白い板を一つ引いてきました。Macが500萬臺を販売すれば、毎日の機(jī)械の電源を入れる時(shí)間は10秒以上かかります。それに合わせて毎年約3億分を浪費(fèi)します。3億分は少なくとも100人の壽命に相當(dāng)します。この簡単な公式を通じて、ラリー徹底さんは驚きました。

一週間後、ラリーはMacの起動時(shí)間を28秒低減し、その後Macシステムの起動速度は同時(shí)期のPCシステムよりずっと速いです。

この世界は、大きな魚が小さな魚を食べる時(shí)代だけではなく、魚が遅い魚を食べる時(shí)代です。

時(shí)間ベースの競爭會社は次のような特徴があります。

時(shí)間の消費(fèi)を重要な管理と戦略指標(biāo)とする。

反応力を利用して顧客に接近し、顧客の自分に対する粘著性を高める。

急速に価値の交付體系を最も有利な顧客に変えて、競爭者をあまり有利でない顧客に転向させます。

業(yè)界の革新的なペースを設(shè)定します。

競爭者より成長が速くて、利益がもっと高いです。

時(shí)間が會社の競爭優(yōu)位性の重要性についてだけに、ファーウェイの任正非が社內(nèi)社長の電子メールで財(cái)務(wù)チームを怒らせていることが分かります。

時(shí)間競爭の優(yōu)位性を持っている會社はすぐに反応速度の速い価値を意識していませんが、柔軟で迅速な反応能力は多くの面で會社及び會社の顧客に利益を與えます。在庫量が減少します。お客様が注文をキャンセルしたり変更する可能性が減少します。必要に近づいた時(shí)に買うことを決めます。キャッシュフローの周期が速くなります。お客様にもっと多くのカスタマイズサービスと製品を提供します。

研究によると、多くの企業(yè)の製品やサービスは

交付システムでは、ほとんどの時(shí)間が待ち?xí)r間にかかります。

遅延は主に以下の原因によるものです。

フロー制限は、最低生産量または情報(bào)量、処理規(guī)模の制限、スケジュールスケジュールのスケジュール及びスケジュールの承認(rèn)によって占有される時(shí)間を含む。

品質(zhì)問題には、設(shè)計(jì)の不適切と細(xì)部に注意しないため、體力と頭脳の再作業(yè)が必要です。

構(gòu)造的に困難であり、製品と情報(bào)の迂回流動、職能部門間の各層伝達(dá)、及び関連施設(shè)が異なるところに置かれている。

では、ある會社が時(shí)間競爭優(yōu)位になる過程で、

どのように反応するべきですか？財(cái)務(wù)部門は自分と関係があるすべてのものを見るべきです。

既定の計(jì)畫を推進(jìn)し、実行し、自身が組織にもたらす遅延を減らす。

HRなどの部門設(shè)計(jì)會社との業(yè)績評価指標(biāo)において、過去の競爭コストと品質(zhì)を重視し、競爭コスト、品質(zhì)、反応能力を重視するようになった。

財(cái)務(wù)部門が組織の反応力を迅速に改善する計(jì)畫を推進(jìn)し実行するのは、容易なことではない。

ある會社はいつもさまざまな計(jì)畫とプロジェクトを持っています。反応力計(jì)畫は人材計(jì)畫、マーケティング計(jì)畫、研究開発計(jì)畫などと競爭して、會社の管理トップの注意を払う必要があります。

そのため、組織反応力の改善計(jì)畫は會社の首席財(cái)務(wù)官が推進(jìn)しなければならないので、部下に任せにくいです。反応力を改善する要求は部門と部門にまたがる硬直化のやり方を打破し、遅延を減少させます。

同時(shí)に、改善の速度を維持し、それに伴う利益を維持するためには、財(cái)務(wù)部門は経営哲學(xué)において変更しなければならない。

時(shí)間競爭の優(yōu)位性を持つ會社は、顧客に時(shí)間価値をもたらしながら、自身の良好な財(cái)務(wù)結(jié)果をもたらす。より高い粗利益率、より速い在庫回転速度、より速い売掛金回転速度、より高い資産回転率、より高いROEとより高い持続可能な成長率。

遠(yuǎn)見のある財(cái)務(wù)部門としては、時(shí)間は會社のナンバーワン競爭者であり、財(cái)務(wù)部門は會社の時(shí)間競爭優(yōu)位の助走者であるべきだと信じなければならない。

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