企業(yè)の財務(wù)部門によって直面している企業(yè)の狀況は異なり、変更する必要があるのも自然ではありません。変更の原則は、まず容易で後に困難であり、順を追って漸進的である。私は友人のことを例に「変化が価値をもたらす」ことを説明します。追求があり、理想がある財務(wù)部門に対しても、後方勤務(wù)支援サービス部門の位置づけに満足して転換と発展を図るだけではなく、記帳型支援サービス部門、制御型管理部門、価値型推進部門の3つが備える財務(wù)部門となり、會社の將來計畫、経営決定、実行制御、業(yè)績評価などのインテリジェントな仕事面でしかるべき役割を果たす。

私たちは転換しないで、おとなしく帳簿をつけて帳簿をつける會計をしてもいいですか。これはもちろんいいです。でも、皆さんは自分の仕事の意味や価値を考えたことがありますか？皆さんは今年の仕事のまとめを書いたばかりですが、去年の仕事のまとめを見つけて日付と數(shù)字を変えて今年も使えることに気づきましたか。もしそうであれば、私たちはこの1年間あまり進歩していないと言ってもいいし、財務(wù)部門の仕事にも成果やハイライトはありません。

もちろん、私たちは進取したくないことができて、いくつかの最も基本的なことをしなければなりません標準化作業(yè)例えば、原始手形整理、証憑記入、帳簿登録。しかし、私が注意したいのは、標準化された仕事がますます機械に取って代わられることです！もし転換しなければ、私たちの會計擔當者が失業(yè)する可能性があることを意味します。知能化された計畫、意思決定、制御、評価などの仕事だけが、機械に取って代わられることはありません。

これらの説は「狼が來た」かのように人気を集めており、1990年代にコンピュータが普及した頃から似たような見方がされていたが、現(xiàn)在では財務(wù)や會計士はコンピュータに取って代わられていない。私が言いたいのは、あなたはまだ危機を感じていないかもしれませんが、今回は「オオカミが本當に來た」というケースが増えています！大手企業(yè)の基礎(chǔ)標準化會計作業(yè)は、サービスセンターを共有することでますます多くなるだろう。インテル、IBMなどの國際會社はもちろん、我が國の中興通訊、ファーウェイ、中國石化、中國電信などの會社にはすでに財務(wù)共有サービスセンターがあり、さらに多くの會社が共有サービスセンターを建設(shè)したり建設(shè)しようとしたりしている。

共有サービスセンターは基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)の効率を大幅に向上させ、10000人の會計士が処理する必要があった基礎(chǔ)會計業(yè)務(wù)は2000人以下の人が完成するかもしれないが、殘りの8000人の會計士は知能化管理會計士に転換するか、失業(yè)するかもしれない。大企業(yè)の財務(wù)部門の構(gòu)造はすでに大きく変化しているか、あるいは、従來の機能式構(gòu)造から、會社の発展に適した戦略財務(wù)（価値創(chuàng)造）、業(yè)務(wù)財務(wù)（管理と制御）、共有サービスセンター（基礎(chǔ)標準化作業(yè)）、機能財務(wù)（資金、稅収など）に転換する。私が接觸した一部の國內(nèi)大手企業(yè)の最高財務(wù)責任者が現(xiàn)在直面している最大の悩みは、共有サービスセンターの建設(shè)後に増えてきた會計士がどのように配置されているかという問題です。

私は小さな企業(yè)で働いているだけだと言う人もいます財務(wù)上の仕事、大企業(yè)のような改革に直面することはありません。中小企業(yè)の財務(wù)會計士が將來直面する課題は、社會的な共有サービスセンターである記帳代行會社である。そのため、最もモダンな言葉「供給側(cè)改革」を借用するには、我が國の會計士も供給側(cè)改革を行う必要がある--我が國には2000萬人近くの會計士がおり、會計士は不足していないことがわかるが、戦略を理解し、投融資を理解し、管理を理解し、制御を理解する財務(wù)士は少なすぎる。

多くの企業(yè)では、財務(wù)部門自體が弱い部門であり、中國企業(yè)の財務(wù)総監(jiān)（総會計士）たちの生存環(huán)境は理想的ではなく、歐米企業(yè)での最高財務(wù)責任者は企業(yè)公認の2トップや3トップであることが多いが、中國企業(yè)での財務(wù)総監(jiān)（総會計士）は企業(yè)指導(dǎo)部に入ることができても、往々にして最下位のリーダーでもある。そのため、記帳型財務(wù)から価値創(chuàng)造型財務(wù)への転換は難しい。また、財務(wù)に従事する多くの友人は、財務(wù)部門はバックオフィスサポートサービス部門だけでなく価値創(chuàng)造部門であるべきだと主張しているが、ほとんどの非財務(wù)管理職の根強い観念の中で、財務(wù)部門は會社のバックオフィスサポートサービス部門にすぎないはずである（任正非メールにおける財務(wù)部門の位置づけも含む）、そのため、財務(wù)の転換は會社の他の上層部の支持を得ることが難しく、この仕事はさらに難しいと言える。

私の個人的な見方は、難しいからこそ価値がある、私たちは一時的に外部の環(huán)境や他人の考え方を変えることはできません。私たちが今変えることができるのは私たち自身です。財務(wù)の転換は企業(yè)管理トップが重視する問題ではなく、私たち自身が転換の意識と能力を備えているかどうかの問題である。財務(wù)部門として権威を確立して強い部門になれるかどうかは、仕事の中で私たちが會社の発展に役立つことを見せることが重要です。ある會社の財務(wù)部門は後方支援サービス部門だけなのか、それとも同時に後方支援サービスと価値創(chuàng)造部門なのか、結(jié)局、財務(wù)部門が自分で決めることができるのではなく、指導(dǎo)者が話すことができるのではなく、財務(wù)部門が仕事によってもたらした確かな業(yè)績を通じて確定する必要がある。

価値創(chuàng)造型財務(wù)部門になると言っても、財務(wù)部門が本當に価値を創(chuàng)造するのは難しい。財務(wù)部門の価値はいつ現(xiàn)れますか。財務(wù)部門の価値創(chuàng)造を稅務(wù)計畫、為替リスク管理、資金管理と資金コストの削減、各種政策優(yōu)遇の活用などに反映している友人がいて、私も賛成して、これは財務(wù)部門の職能業(yè)務(wù)価値の體現(xiàn)です。これらの面では、財務(wù)部門の本業(yè)の中で比較的価値のある部分を體現(xiàn)しているが、依然として財務(wù)を飛び出して財務(wù)活動の価値を見ていないし、依然として會社の管理トップや他の部門に財務(wù)部門が會社の価値創(chuàng)造部門であることを認めさせることは難しい。私たちは価値を創(chuàng)造する財務(wù)の本職をしっかりと果たすと同時に、財務(wù)から財務(wù)を見に飛び出す必要があります。財務(wù)は會社の研究開発能力、マーケティング能力などのように、會社のために価値を創(chuàng)造する能力です。

では、財務(wù)はいつ會社の能力として現(xiàn)れるのでしょうか。私はこの能力を6つの字にまとめました：変化は価値をもたらします。財務(wù)部門の仕事が1つの會社の管理と業(yè)務(wù)に良い変化をもたらした時、初めて財務(wù)部門の仕事の価値と業(yè)績を?qū)g感させることができて、この時、私たちは言うまでもなく、企業(yè)の指導(dǎo)層の観念も自然に変化して、財務(wù)部門も1つの會社の中で自然に専門、権威の強い部門になります。この変化は、私たちの財務(wù)部門自身から始まり、私たち自身の実力を高めることから始まります。

私の友人は1999年に大學院生を卒業(yè)した後、北京に本社を置く中央企業(yè)の財務(wù)部門に入り、仕事の成績が優(yōu)秀で、數(shù)年後に會社が彼を抜擢しようとしたが、本部には適切な位置がなかったので、部下の外省にある2級グループ會社に総會計士として派遣した。この二級會社の役員は彼が北京から來たほか、他の役員は本省の地元出身だ。このような狀況では、彼が著任したばかりの頃は暮らしがよかったかどうかは誰もが知っている。でも、私のこの友達はなかなかの腕前です。行ったばかりの數(shù)ヶ月前に態(tài)度を正し、會社の狀況を低調(diào)に理解し、それから適切なタイミングを探して理事長、社長に仕事を報告したとき、會社には「三高」の問題があると提案した。

どの「三高」ですか。高銀行預(yù)金、高銀行ローン、高金利費用。なぜこのような狀況になったのでしょうか。建設(shè)施工業(yè)界のグループ會社として、傘下には多くの子會社、支社、プロジェクト會社があり、これらの會社はお金が多くて銀行預(yù)金が多く、資金が逼迫している場合は銀行ローンが多く、ローン金利が預(yù)金金利より高いため利子費用がかかる。どうやって解決しますか。ある銀行と戦略的提攜協(xié)定を締結(jié)し、資金プールを通じて資金集中管理を行う。理事長、社長はこれが財務(wù)分野のことであり、自分の権威にも影響を與えないと思うと、彼を支持して、その年に完成した--これは先易後難である。

翌年になると、會長と社長はグループ會社の利息費用が確実に下がっていることを見ると、部下の管理とコントロールも本當に強化されており、この會計士はまだ少しレベルがあるように見える。次に、會計士が理事長、社長と連絡(luò)して報告する際、すべての調(diào)達権限は子會社、子會社、プロジェクト會社にあり、リスクが大きいだけでなく、経営効果を保証するのは難しいと考えているため、グループ集中調(diào)達センターを設(shè)立し、等級別調(diào)達制度を?qū)g施しなければならない。グループ會社の上層部の支援を受けて、1年程度で構(gòu)想を現(xiàn)実に変え、會社全體の購買プロセスに重大な変化が生じ、集中購買後の購買コストの低下も明らかになった。財務(wù)部門は事実と業(yè)績で証明されつつあり、財務(wù)部門はサービスサポート部門だけでなく、価値創(chuàng)造部門であり、會社の能力であることを証明している。

第3、4年目になると、ちょうど國務(wù)院國家資金委員會、財政部などの部門が企業(yè)の內(nèi)部統(tǒng)制を強化することを要求しているのに間に合い、前期の購買統(tǒng)制を基礎(chǔ)に、會社全體で全面的な內(nèi)部統(tǒng)制を展開し、制度を整理し、プロセスを最適化し、會社の上層部、業(yè)務(wù)部門の考え方、行動習慣を変えた。彼の內(nèi)部統(tǒng)制建設(shè)における主導(dǎo)思想の一つは、內(nèi)部統(tǒng)制はコンプライアンスだけでなく、効率を高め、効果を改善することである。內(nèi)部統(tǒng)制と効率は生まれつきの矛盾だと考える人が多いが、実はこれは間違っており、両者はこの會社でよくバランスを取っている。

5年目になると、財務(wù)部門は彼の主導(dǎo)の下で、會社全體の範囲內(nèi)で全面的な予算管理を展開した。なぜ多くの企業(yè)の予算管理効果が不十分なのか。予算管理はしっかりとした內(nèi)部統(tǒng)制とプロセス管理を基礎(chǔ)としなければならず、それがなければ予算管理は空中樓閣である。そのため、基礎(chǔ)を固めていない會社の多くは、最初から予算管理をしていて、予算管理が実際には理想的ではないことを発見し、それから予算管理不要論を?qū)Г訾筏?。そのため、財?wù)部門が企業(yè)の変化を推進するには、「順を追って漸進的に」すべきだ。

もう一つの例は、ある事業(yè)體で財務(wù)の仕事をしている処長です。彼が就任したばかりの初年度から、企業(yè)全體で財務(wù)情報の等級公開制度が推進され、多くの財務(wù)情報が全従業(yè)員に公開された。この仕事は表面的には目立たないように見えるが、これは実は改革を迫るメカニズムである。フロントエンドの業(yè)務(wù)部門は自分の業(yè)務(wù)行為を規(guī)範化しなければならない。そうしないと、規(guī)範化されていない業(yè)務(wù)行為による規(guī)範化されていない財務(wù)結(jié)果が全員公開されると、結(jié)果が予想される。翌年から財政部の「行政事業(yè)體內(nèi)部統(tǒng)制規(guī)範」を施行し、制度を整理し、各部門の業(yè)務(wù)プロセスを最適化し、単位全體の管理を規(guī)範化した。

3年目には精密化予算管理を推進する。4年目には全面的なリスク管理を展開する。毎年仕事のテーマがあり、毎年財務(wù)の仕事には変化があり、スポットライトがあり、そして毎年単位全體の管理に良い転換が発生したことを推進し、それによって自然に財務(wù)部門の単位における地位を確立し、財務(wù)部門が記帳、清算、編集にすぎないという偏見を変え、財務(wù)部門が単位の重要な管理部門であることを認識した。要するに、財務(wù)の転換は進行中であり、どのようにして私たち自身の仕事をより有意義で価値のあるものにするかは、先見的な財務(wù)擔當者と財務(wù)部門が長期的に考え、実踐に努力しなければならない重大な問題である。

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