前に話したのは基本的に企業(yè)の中で管理會(huì)計(jì)ができますか？最後には全員が會(huì)計(jì)を管理しています。各責(zé)任センターは會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)を管理しなければなりません。

ある人が言っています。業(yè)務(wù)部門には自分の主業(yè)があります。どうして経理を管理することができますか？どんな業(yè)務(wù)をするにも書面による記録が必要です。専門データも業(yè)績(jī)、消耗した資源やコストの記録が含まれています。これらの記録は管理會(huì)計(jì)と関係があります。

しかし、中小企業(yè)ではどうやって會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)をスタートさせて、この方面の専門人材を育成しますか？

會(huì)社では全員が會(huì)計(jì)管理の仕事をしますが、管理會(huì)計(jì)士はプロジェクトマネージャーのようにプロジェクトグループ（メンバーは會(huì)社全員です）を持って會(huì)計(jì)業(yè)務(wù)を完成します。

しかし、現(xiàn)在多くの企業(yè)は會(huì)計(jì)士の職を管理していません。誰(shuí)がこの役を擔(dān)當(dāng)するのが適當(dāng)ですか？通常は財(cái)務(wù)監(jiān)督、経理、主管または會(huì)計(jì)會(huì)計(jì)（規(guī)模が小さい企業(yè)は會(huì)計(jì)）が會(huì)計(jì)士を管理する役を擔(dān)當(dāng)するのが適當(dāng)です。

會(huì)計(jì)を管理する考えを企業(yè)全體に推進(jìn)する前に、財(cái)務(wù)部門は1、2年前に基礎(chǔ)データの収集と整理の仕事をしなければならなくて、同時(shí)に業(yè)務(wù)データの統(tǒng)計(jì)に対しても要求を出します。

これは大変ですが、業(yè)績(jī)が見えない過程です。

例えば、すべての材料、製品、取引先、サプライヤー、部門、従業(yè)員などは會(huì)社の範(fàn)囲內(nèi)で統(tǒng)一的なコードです。

材料、製品の入庫(kù)は全部コードが付いています。この仕事はほとんど企業(yè)の各部門に及んでいます。

重要な業(yè)務(wù)の流れは順調(diào)で、各部門の分業(yè)が明確で、コスト費(fèi)用は業(yè)務(wù)の特性に合致します。

各業(yè)務(wù)は発生時(shí)に原始記録を持っています。本當(dāng)に権利発生制ができます。

比較的に完全で正確な歴史データがあって、會(huì)計(jì)のを管理します。

本當(dāng)に役に立つのです。

解析によって問題が発見され、解決策が提案されます。

この時(shí)の管理會(huì)計(jì)は基本的にはまだ財(cái)務(wù)內(nèi)部の仕事で、業(yè)務(wù)部門に伝達(dá)されていません。

全面的な予算をスタートさせることこそ、會(huì)計(jì)を管理して會(huì)社全員に推し進(jìn)める第一歩である。

最初の年は全面的な予算を開始するのが難しいです。業(yè)務(wù)予算は各部門が提出します。

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営業(yè)部門の予算には、営業(yè)部門の出張旅費(fèi)のどれぐらいの販売員がいて、年間平均出張日數(shù)、一日の費(fèi)用はどれぐらいかかりますか？この一連の計(jì)算で、販売部の一年間の出張旅費(fèi)を見積もることができます。

このように予算を?qū)彇摔筏皮长?、?cái)務(wù)擔(dān)當(dāng)者のレベルが本當(dāng)に反映されます。業(yè)務(wù)についてよく分からないなら、業(yè)務(wù)部門に鼻を引っ張られやすいです。

業(yè)務(wù)部門の予算金額は業(yè)務(wù)データを通じて計(jì)算したほうがいいです。簡(jiǎn)単に前年度の実際の発生額に基づいてどれぐらいの割合で浮かばないでください。費(fèi)用が浮いて、業(yè)績(jī)も下がります。

ですから、予算を?qū)彇摔工霑r(shí)は、費(fèi)用だけではなく、これらの費(fèi)用を使ってどのような目標(biāo)を達(dá)成するかにも関心が必要です。

このような業(yè)務(wù)データの計(jì)算によってサポートされている予算データがあれば、審査によって裏付けができ、予算の実現(xiàn)度も高くなります。

できるだけ少なくする

予算を通してデジタルゲームをする機(jī)會(huì)は、とても重要です。

本當(dāng)に全員に管理會(huì)計(jì)を受け入れさせるのはパフォーマンス管理であり、予算は企業(yè)の資源配置の手段であり、一連の會(huì)社の政策を補(bǔ)助する必要があり、パフォーマンス管理を通じて従業(yè)員に目標(biāo)を完成させ、パフォーマンス管理は各従業(yè)員の利益に関連している。

例えば、予算によっては節(jié)約の余地があります。このスペースの大きさは事前に大體評(píng)価できます。社員を勵(lì)ますために節(jié)約の費(fèi)用を一部従業(yè)員に提供します。

一部の予算は節(jié)約が必要ではないが、一定の奨勵(lì)金を支出し、その効果を評(píng)価して奨勵(lì)を?qū)g現(xiàn)することができる。

方法はたくさんあります。毎年?duì)顩rによって調(diào)整しなければなりません。毎年変化が必要です。そうでなければ、みんなが適応したら、業(yè)績(jī)管理の意味がなくなります。

パフォーマンス管理をしてこそ、會(huì)計(jì)を管理することができるのです。

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