はい、他のすべての欠損しているデパート、アメリカの梅西百貨、シアーズ百貨、ネママルマルクスと同じように、イギリスから來たのです。

お父さんもお母さんも分からないほど損をすることはないと思いますが、業(yè)績はほとんどその場で足踏みしています。

Masa百貨の財政報告によると、2016年のグループの売上高は0.8%増の100.4億ポンドだったが、稅引き前利益は19.5%減の4.83億ポンドだった。

そのうち

売上高は2.2%下落し、39億ポンドで、食品の販売は3.6%伸び、54億ポンドに達しました。

この2つの數(shù)字は、いずれもオンライン販売を23%値上げしたことを考慮した結果です。

自分の家の商品を売るのは小売業(yè)の方向です。

マルサ百貨の業(yè)績は二つのことを説明しました。

1、他人の家のものを売っているデパートよりも、自分の家のものを売っているデパートのほうがいいです。

つまり、あなたは獨特性を提供しなければなりません。

1926年に、Masaは「製造者から直接仕入れ」という政策を実行しました。このようにすれば、中間環(huán)節(jié)を減らし、コストを下げるだけでなく、商品の品質(zhì)を最大限にコントロールすることができます。

イギリス本社にも専門的な購買センターがあります。様々な種類のニーズに応じて、グローバルに「発注」して生産し、生産地から完成品の運送を調(diào)整することができます。

マルサ百貨を見たら、この百貨店で売られている商品の80%以上は自社のブランドです。

つまり、小売業(yè)者とブランド商は同じです。マーサの服裝部も同じです。

見に來ます。

ただ商品の陳列の上で、マーサの服の掛け方はもっと“デパート”になります。服の正面を向いて、服に対して一目でわかるようにします。ZARAに行くように、服ごとに“橫向き”にしなくてもいいです。それらの服を開けてこそ、この服の“長さはどのようですか？”が分かります。

異なった陳列方式は、直接に同じ経営面積をもたらし、ZARAの服はより多く掛けられ、服ごとに割り出す家賃のコストは比較的低いです。

マーサ百貨店のこのような陳列方式は、服ごとに割り出す家賃のコストをより高くさせます。この世界は公平で、服を回す労働力を払っています。あなたが支払うべき価格はもっと低いです。

しかし、百貨店で比較すれば、もちろん自社販売というモデルは、Masaの利益率が他の百貨店より高いことを保証しています。

2、服がだんだん売れなくなりました。あの百貨店の未來のあの命を助けてくれる藁は何ですか？ハイエンドの食品です。

服はますます売れなくなりました。

この點は、今日はみなさんに詳しく話したいと思います。

まずマサ百貨から百貨店全體が直面する問題――「服が売れなくなる」ということから話し始めました。

まず、大きな環(huán)境を見て、成熟市場の衣料品消費はますます弱くなっています。中國市場もこの段階を経験するかもしれません。経済の大面は今は七、八分に回復しました。しかし、公式のデータによると、イギリスの服裝消費は1991年以來の最弱の販売期間に入りました。一人當たりの年間消費の服裝は2015年に32件に達しました。

服市場の変化を見に來てください。

Masa百貨は今もイギリス市場の第一位のアパレル小売店ですが、市場シェアはずっと下落しています。これはMasa百貨のイギリスアパレル業(yè)界のシェアを占めています。最盛期の1997年の16%から2010年の11%まで下落し、2016年の9.9%まで下落しました。

市場シェアの縮小は、マーサの服裝ビジネスが競爭相手に奪われていることを物語っています。

競爭相手と比べて、マルサ百貨のアパレルビジネスは、いくつかの問題があります。

1.在庫逆問題、これは自分で作った新語です。

つまり、お客さんがマルサ百貨に來て、買いたいデザインがもう欲しいサイズが見つからないということをよく発見します。

裏に反映されている問題は、マーサのバイヤーチームは、しばしば市場の予想が正確ではなく、大口注文をする勇気がないということです。

これはマーサにビジネスができないだけではなく、顧客の粘りも低下します。

もちろん、この中にはもともと適度で微妙なバランスが存在しています。在庫が多すぎると、在庫の整理、販促の圧力がかかり、利潤が落ちます。

2.歩きにくいです。お客さんがお店を回るのは効率的ではないと思います。

デパートがかつてない挑戦を受けたのは、経営モデルが今の新世代の顧客の消費習慣を満たすことができなくなったからです。

デパートは普通ブランドによって商品を陳列しています。ブランドはお客さんにとってまだ重要ですが、多くの場合、時間と精力を節(jié)約するために、みんなの選択順位は変わります。

3.位置づけ問題、この問題が一番致命的です。

以前、マルサ百貨は最も人気のあるイメージで、中年の女性に服を提供する百貨店です。

世界服裝靴ネットによると、マサの顧客の58%は女性で、54%は50歳以上で、35歳以下は22%を占めている。

いくつかの話をそらして、Masa百貨は中國大陸市場に進出したことがあります。2008年の時點で、Masaは上海の南京西路のゴールデンエリアで3階建ての店を開きました。その後、上?；春Ｂ?、北京世界貿(mào)易天階で大小不揃いの店を開店しましたが、結局失敗に終わりました。

多くのマーサを見た人が、服が古いと文句を言いました。バージョンが大きすぎて、全然現(xiàn)地化していません。

今はもう分かっているはずです。これはマレー百貨の核心的な位置づけによるものです。元々は中年の女性に服を売っています。

ただ、中國に來たら、この年齢の女性たちはストリートストアの30-200元の様々なブランドのワンピースを著て広場を踴ったり、名前がないデパートの本土ブランドを著て踴ったりします。

もう少し洋風にしたら、胸にアルマンのピンクの紫のTシャツを著て、イタリアからのアウトレットです。

中國のおばさんとイギリスのおばさんの消費は30年の差があります。

それに、Masa百貨店の屋臺はあまり広くないです。マーケティングもそんなに力を入れていません。まだ人の心に深く入るように育てられていません。おばさんはブランドを一目見てから撤退します。

イギリス本土市場に戻ると言いました。

マーサのファッション商品は、コア顧客の正確な照準に欠ける一方、商品陳列において、ほとんどのマーサ百貨店の商品陳列には論理がなさそうで、他のファストファッション店のように目立つファッション要素もないし、中高級アパレル店のようなデザインや色で陳列されていない。

これはお客さんを店に入れやすいです。ちらっと見たら、魅力がないと気づき、外に出ました。

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服に興味があるお客さんは、マーサさんの服の主要な中間価格を発見します。位置付けがちょっと難しいです。マーサさんは自分の家のものを「価格性能比」と呼んでいます。中のスカートは300元ぐらいで、この価格より100元低いです。ZARAでもっとモダンなデザインを買うことができます。

市場のアパレルブランドを観察すれば、市場はどのように分化されているかが分かります。価格の安いブランドか、あるいは人気のあるZARAのようなものを売っています。品質(zhì)のいいものを売ったり、必要なものを著たりしています。例えば、ユニクロのようなものです。中に挾んで、品質(zhì)があまり良くないものを売っています。

もっと安い服は直接青少年のポケットを奪い取っています。例えばPrimarkです。

単価が600元以上の服のブランドは、たとえ品質(zhì)がよくなくても、値段に見合っていないとしても、みんなが買ってくれる物語やライフスタイルを売っています。

マルサ百貨を考えてみますと、競爭相手が持っている低価格、流行、いい話やライフスタイルは一つもありません。

以上の3つの問題に対して、マーサ百貨店は答えを出しました。1.商品の在庫を調(diào)整して、商品を店に行く率を61%から84%に上げました。

値下げの背後には、Masa百貨の元CEOのBollandが2014年にアパレル小売業(yè)者のNextから仕入れを擔當していた兄弟を掘り出してきました。Neal LindseyとMark Lindseyは多くの長期サプライヤーとの提攜を中止しました。これらのサプライヤーはしばしば中間業(yè)者であり、最も元の布地サプライヤーと提攜します。

このようにすれば、もちろん直接にコストを下げますが、リスクと機會が共存しています。新しいサプライヤーと協(xié)力して、品質(zhì)管理を再構築しなければなりません。もしお客様が生産された服裝の品質(zhì)に満足できないなら、コストを下げるのも引き合わないです。

ここまで言うと、なぜMasa百貨がこんなに力を入れて服のビジネスを救うのかという疑問がずっとあります。大きな環(huán)境が力を與えない上に、食品ビジネスのシェアはもう服のビジネス（58:42）を超えました。このようにするのは何ですか？

この問題の答えは、なぜMasa百貨が食品のビジネスを大きく発展させるかに迷いがあります。服裝製品の単価が高く、利潤も高いです。服のビジネスを一気に縮小すれば、売上高と利潤額にとっても打撃になります。

食品こそデパートの未來です。

しかし、歴史的な傾向はもはや逆転できませんでした。衣料品の市場シェアが下落した時には、食品の市場シェアが上昇しています?，F(xiàn)在、イギリスのマーサ百貨店では4.3%のシェアを占めています。マーサの店內(nèi)食品を買う顧客は42%に達しています。この數(shù)字は百貨店の競爭相手の4倍です。

2016年4月、マルサ百貨の新CEO Steve Roweが就任し、マーサで25年間働いた。これまでは食品業(yè)務を擔當していた。

これはマーサが食品業(yè)務を重視し始めたことの明らかな標識です。

2016年のこの年には、マシサ百貨はイギリスで75店舗をオープンしました。Simply Foodという、店舗面積が小さい専門的な食品を販売する店です。海外市場も7店舗オープンしました。

既存のマーサ百貨に対して、食品の敷地面積も拡大しています。マーサの最大の店舗の中で、食品の面積は1500平方メートルを占めています。大きさは大體輸入食品スーパーです。中型のマーサ百貨店の中で、食品の占める面積は約700平方メートルです。

將來は、まだ30%の拡大があります。

（btwと言ってもおかしくて、10年ぐらい前に、マーサ百貨は店內(nèi)の食品の販売面積を減らしたことがあります。

)

2016年にマルサ百貨が発売した食品の新品數(shù)は1700個に達し、全體の食品數(shù)の25%を占めています。

このイノベーション速度は驚くべきもので、マーサの店では10%ぐらいの食品がライバルと同じぐらいで、さらにマーサ百貨とスーパーを區(qū)別します。

新品にはギリシャ、レバノン、スペイン風の惣菜が含まれています。インド風、イタリアピザにもアップグレードしています。イタリアのピザの販売は同28%増です。

イギリスのバークレイズカードセンターが提供したデータによると、イギリス人はレストラン、バーでの消費は2015年にそれぞれ14.4%と10%伸びたが、全體の食品と飲み物の販売は1%だけ上昇し、イギリス人の外食の傾向を証明した。

イギリスのスーパーマーケットSainsbury’s、WaitroseとTescoはもうファーストフードと惣菜エリアを開発しました。

また、マーサ百貨はコーヒーとファストフードの経営面積をさらに拡大したいとしています。

以前のマーサ上海南京西路店の印象は分かりませんが、當時三階のあの裝飾が洗練された喫茶店はとても人気がありました。コーヒーとサンドイッチの味もまあまあです。

しかし、當時はマーサはこの喫茶店を人間の足の踏み場としてしか見ていませんでした。これを掘り起こして人の流れを動かしたり、食品の販売を促進する機能もありませんでした。

実は中國でも、マーサ百貨の食品は多くの若者に好まれています。

友達の一人はマーサが自分で作ったチョコレートが好きなので、頻繁にマーサにいくつかのチョコレートを運んできました。

當時上海のマーサの店では、100元以上で買える品質(zhì)の良いワインや果実酒がありました。その後、北京の世界貿(mào)易天階店では、新鮮な焙煎パンも提供されました。

つまり、もしマルサが中國大陸市場にもう少し我慢して、食品で中國の消費者の心を開いたら、結局は今のようにはならないかもしれません。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。