はい、

企業(yè)にとって、時間は生命で、納期は魂です。

世界服靴ネットによると、ミリアが売られ、アメリカは赤字が続いているということです。

アパレル制の靴業(yè)で、ある企業(yè)は倒產(chǎn)して、あるもの赤字とモデルチェンジの生死のラインでもがきます。

このような勢いの下で、ある會社は“生きています”だけではなくて、しかも事業(yè)は日増しに向上して、その株価は8年の內(nèi)に50倍まで上昇して、700數(shù)億元の市価で、國內(nèi)の服裝種類の上場企業(yè)の頭に座って椅子を並べます。

この大手企業(yè)は耳慣れた大企業(yè)ではない。

利益の少ないことで有名な代理工場です。これは中國最大の工場です。

服裝メーカーと輸出商の申洲國際グループホールディングス（以下、「申洲國際」という）。

同社はユニクロ、アディダス、ナイキ、プーマなどの國際ブランドの主要サプライヤーで、業(yè)界では「服飾界フォックスコン」と呼ばれています。

日本を征戦する

申洲國際の舵取りは、2808億元の馬建栄家族です。

馬建栄は申洲國際取締役局の會長で、當(dāng)初は父親の馬寶興から受けた寧波申洲織造有限公司（以下、「申洲織造」という）で、1990年3月に開業(yè)した會社を建設(shè)しました。申洲國際の前身です。

前世紀(jì)の80年代末に、都市部の労働力の過剰な問題を解決するため、寧波北侖區(qū)政府はリードして、上海のメリヤスの20工場と外資企業(yè)の投資商と、共に出資して寧波申洲制造有限會社を建設(shè)しました。

馬寶興は申洲織造に參加する前に、上海メリヤス二十工場の技術(shù)を主管する副工場長であり、同時に余杭臨平メリヤス工場の副工場長を兼任していました。

彼は高級管理人材として申洲に導(dǎo)入され、副社長に任命されました。

1990年、馬寶興は家を挙げて寧波に移り、紡績工場の開局に全力をあげて建設(shè)しました。

わずか25歳の馬建栄さんもその時に父に従って、紡績工場の編み物と編み物部門に入りました。

工場に入ると、馬寶興さんは現(xiàn)実の問題と困難は思ったよりずっと多くて、局面はとても複雑です。

その時、業(yè)界全體がだんだん不景気になって、市場の見通しは予測しにくいです。

さらに重要なのは、この建設(shè)されたばかりの工場は「一貧乏二白」で、お金がない、人がない、技術(shù)がない、さらに注文書を提出しないでください。

しかし、逃げ道がない彼は、すぐに心の整理をして、個々の撃破の方法を取り始め、さまざまな不利益に対処しました。

まず資金です。

申洲織造は三者の投資で構(gòu)成されていますが、各方面の資金が全部屆いていません。

それだけではなく、會社は建設(shè)時にまだ借金があります。生産開始資金を含めて、300萬元ぐらい不足しています。

欠けたところを補(bǔ)うために、馬寶興は全市で融資を探しに奔走しました。

資金を調(diào)達(dá)して、馬寶興はまた市場開拓のことを考え始めて、“製品は技術(shù)の中でハイエンドの方向に行きます”。

當(dāng)時、國內(nèi)の織物輸出のローエンド市場はすでにほぼ飽和していました。

馬寶興氏は、もし最初から低端をしていたら、今後會社はこの市場の位置づけを抜け出すのが難しいと考えています。

申洲織造が今後安定して盛んな発展を迎えるのは、馬寶興の「中高級」路線の確立と馬建栄のこの路線に対する堅持と発展のおかげです。

しかし、このような機(jī)會はどこにありますか？馬寶興さんは日本で研修を受けたことがあります。

日本の輸入服の品質(zhì)に対する要求は非常に厳しく、日本のベビー服の品質(zhì)基準(zhǔn)はもっと高く、主に生地、ホルムアルデヒドの殘留と染色などの面に対する要求に反映されています。各指標(biāo)の値は當(dāng)時の國內(nèi)の業(yè)界基準(zhǔn)よりずっと高いです。

この高基準(zhǔn)も価格に反映されています。

聞くところによると、當(dāng)時大人のTシャツは1.2ドルで、ベビー服は1.5ドルで販売されていました。

この機(jī)會を狙って、ほぼ「ゼロからのスタート」というシン洲を織り、日本市場を少しずつ開けていきます。

日本側(cè)の労働者に対する基準(zhǔn)を達(dá)成するために、自身がニットの専門家である馬寶興さんが自ら出陣して、長年の関係を頼りに、上海のメリヤス二十工場で経験豊富なベテランの先生に訓(xùn)練をしてもらい、申洲織造のために多くの技術(shù)労働者と中堅者を育成しました。

工夫はしたが、日本を征戦する道は平坦ではなかった。

馬建栄さんは、日本のお客さんを訪問した時、「なぜこの服を受け取ったのですか？水を流すと色褪せてしまうのですか？」と相手の質(zhì)問に、帰國して色褪せの問題を解決しましたが、生産していた製品は全部焼けてしまったということです。

會社は創(chuàng)立すると日本市場を選びます。これは申洲織造に生まれ変わりのような苦しみをもたらしました。

申洲は創(chuàng)立して間もなく、日本の先進(jìn)的な企業(yè)管理のモードを?qū)毪筏啤⑵焚|(zhì)管理から衛(wèi)生まで、すべてとても重んじます。

厳格な管理と品質(zhì)に対する?yún)椄瘠圣偿螗去愆`ルによって、申洲織造は1992年から収益を始めました。

1995年までに、申洲は業(yè)界ではもうちょっと有名になりました。

このすべては、後に歐米の國際的な大顧客を獲得するための強(qiáng)固な基礎(chǔ)を築いた。

申洲國際董事局主席兼執(zhí)行役員の馬建栄

ユニクロを取るのは冒険の試みです。

1997年は、申洲織造にとって非常に重要な年でした。

この一年は多くの大事が発生しました。その中で最も重要なのは企業(yè)がMBOを立ち上げることです。

最初の3つの株主は、次第に馬寶興に株式を売卻することを決めました。シン州織造も創(chuàng)業(yè)から高速発展への転換を迎えました。

この年、32歳の馬建栄さんは正式に父から申洲織造を引き受けました。

馬建栄さんは13歳の時に父に従って紡績業(yè)に従事しました。小さい時から學(xué)徒を始めて、彼はこの業(yè)界に根を下ろしてもう20年近くになりました。

彼は申洲に入って織って7年の長い間に達(dá)して、名実ともに“開山元老”の1つで、いっしょに編み物と編み物の部門のマネージャーから総経理の位置をやり遂げました。

{pageubreak}

申洲織造が取った最初の持続的な協(xié)力は今まで國際的な大得意先であり、1997年にもユニクロです。

ユニクロとの初コラボは、申洲織造の冒険と言わざるを得ない。

アジアの金融危機(jī)の中で、成長期にあったユニクロが、シン州に35萬件の生産注文をまとめました。これはいいビジネスですが、條件はちょっと厳しいです。20日間で完成しなければなりません。

今日の申洲國際にとっては「おかず一皿」だったが、當(dāng)時は創(chuàng)業(yè)以來の最大の挑戦を意味していた。

期限どおりに完成できるかどうかは、企業(yè)の生死がある程度決まっています。

繰り返しの測定を経て、申洲織造は最終的に困難を迎えることを選択しました。殘業(yè)を通じて絶えず仕事をして、最終的には予定通りに注文書を完成して、一挙に企業(yè)の信用と長期的な協(xié)力の機(jī)會を獲得しました。

今、申洲國際はユニクロの最大のサプライヤになりました。

また、1997年からは、申洲織造も重要な試みを行っています。

1997年まではほとんどのOEM生産に従事していました。申請州織造も例外ではありません。

OEMというのは、OEMというのは、生産製造だけに専念して、設(shè)計、販売などの他の部分に対しては「問題を解決する権限がない」ということです。

このようなモードでは、ほとんどの価値はお客様の手に握られています。

そのため、代行企業(yè)は非常に受動的で、製品の付加価値が小さく、価格交渉能力が低く、利益がかなり少ないです。

このような狀況に直面して、申洲織造は産業(yè)チェーンの上層部であるファブリック分野への拡張を試み始めました。積極的にニットウエアのサプライチェーン內(nèi)の各種サービスを引き受けて、純粋なOEMから徐々にODMモードへ転換し、突破を求めています。

ODMというのはOEMより一つ多くの設(shè)計環(huán)節(jié)があります。設(shè)計から生産までは代行企業(yè)が自分で完成します。製品が成型した後、ブランド側(cè)は直接にカードを貼って買います。

設(shè)計環(huán)節(jié)を軽視してはいけません。代行業(yè)者に製品の知的所有権を持たせて、これによって一定の言語権を形成しました。メーカーとブランド商の関係は簡単な購買と生産関係ではなく、協(xié)力者です。

申洲織造のODMモデルは、主に生地生産の一環(huán)で體現(xiàn)されています。

つまり、お客様の機(jī)能性と設(shè)計に対する要求によって、相応の生地を研究開発して作って、服を作っています。生産した生地は全部自分で設(shè)計して、內(nèi)部で使うだけです。

長年の発展を経て、申洲織造の業(yè)務(wù)はすでに産業(yè)チェーンの中下流をカバーしています。布地、染色、刺繍、裁斷、裁斷、裁縫、包裝と物流を含む様々なサービスを提供できます。

全産業(yè)チェーンを製造する過程で、申洲織造はもう一つのいいところがあります。ほとんどの服裝代行企業(yè)に無視されています。或いは重視されていないところです。

この動きはシン州の服裝の品質(zhì)を形作りました。またお客様のために工程を節(jié)約し、人力と時間のコストを節(jié)約しました。シン州が紡ぐ企業(yè)の信用が再び高まりました。これもその後歐米市場を開拓するために條件を作りました。

全體の紡績産業(yè)チェーンの中で、全産業(yè)チェーンの利益が一番高く、産業(yè)チェーンが完全であればあるほど、企業(yè)価値の流失が小さいです。

申洲織造は1990年代に生産モデルの問題を意識し、どんどんモデルチェンジしてアップグレードしてきた。

対照的に、國內(nèi)の多くの紡績企業(yè)は今も単一環(huán)節(jié)及び単一モードの生産にとどまっています。

國內(nèi)のアパレル業(yè)界は深刻な生産能力過剰がありますが、申洲國際の生産現(xiàn)場はとても忙しいです。

正真正銘の「設(shè)備狂」

馬建栄は申洲織造を擔(dān)當(dāng)してから、ずっと紡績服裝の主業(yè)に専念して、製品を作ることに沒頭しています。

「生涯を通じて一つのことをすれば十分だ」と彼が何度も強(qiáng)調(diào)した人生の信條である。

馬建栄さんは內(nèi)功の修練を非常に重視しています。彼は內(nèi)功をよく練習(xí)してこそ、そびえ立つことができないと思います。

服裝は工業(yè)利潤がわずかであることは爭わない事実であり、どうやって価値を最大化することができますか？産業(yè)チェーンを長くする以外に、最大限に生産効率を高め、各種のコストを節(jié)約し、抑えることができます。

生産効率を高めるには、既存の立ち後れた狀態(tài)を改造し、一流の設(shè)備と技術(shù)を?qū)毪?、世界一流のコア競爭力を?gòu)築しなければならない。

このため、馬建栄が就任した後、最も目立つ表現(xiàn)は、血を惜しまず技術(shù)改造を展開し、「お金を稼ぐ前にお金を惜しまない」ということです。

彼が投入した筆と危険の大きさは、一般企業(yè)の及ぶところではない。

2000年以前、申洲は全利益の90%を紡いで、ほとんど技術(shù)改革に使われました。例えば、數(shù)千萬元を使って當(dāng)時の世界で最も先進(jìn)的なメリヤスの大円機(jī)を?qū)毪筏蓼埂?/p>

設(shè)備のアップグレードによって、1998年と1999年に、シンガポールは2年連続で販売と利益を30%増加させました。

2000年、申洲織造の純利益は2.1億元に達(dá)し、1997年の19倍である。

2005年6月に、多くの業(yè)務(wù)を統(tǒng)合した申洲國際が成立し、馬建栄が會長を務(wù)めました。

その年の11月に、申洲國際は港交易所のマザーボードで発売されました。

その時、申洲の生産額は馬建栄が引き継いだ時の3.12億元に比べて8倍になり、年間利益は23倍になり、3.5億元に達(dá)しました。

馬建栄さんは港交易所に上陸した後、「一晩だけ使って、當(dāng)時の9億香港ドルを全部使ってしまいました。何をしますか？それとも設(shè)備をアップグレードしますか？」

馬建栄は紛れもない「設(shè)備狂」である。

上場後、申洲國際は一貫して利益の50%を技術(shù)改革に使うことを堅持しています。

資本と技術(shù)を持っている申洲國際があります。

これはナイキ、アディダス、プーマなどの大手企業(yè)の注目を集め、相次いでシン州國際と協(xié)力関係を結(jié)びました。

このように、申洲國際は市場を広げただけではなく、既製服の生産タイプをも広げ、製品の生産比重を変えました。元々は単一のレジャー類の服裝だけを生産していましたが、だんだん運(yùn)動類の服裝を主として、レジャー服裝を補(bǔ)助する構(gòu)造に変えました。

「寧波は工業(yè)化の後期に入ったという見方があります。紡績業(yè)は立ち遅れた生産能力であり、産業(yè)を淘汰し、汚染も多く、當(dāng)時の気持ちはとても苦しいです?！?/p>

馬建栄さんは2008年の初めに業(yè)界に対して「動揺と迷い」が発生したと言いました。

労働力の価格が上昇したことなどから、多くの人が馬建栄に工場を売って、他の投資をするよう勧めています。

しかし、彼は決してあきらめずに、會社の幹部を連れて、國內(nèi)と東南アジア地區(qū)で生産力、投資環(huán)境及び競爭相手の考察を行います。

彼は、國內(nèi)中西部地區(qū)にはまだ多くの余剰労働力がありますが、東南アジアの新興紡績産業(yè)は人件費(fèi)と原料コストが低いですが、効率も低いです。

{pageubreak}

最後に、馬建栄さんは結(jié)論を出しました?！钢袊徔儤I(yè)の製造優(yōu)勢は今後20年以內(nèi)に追いつく國が一つもありません?！?/p>

そこで、彼は引き続き申洲國際をやっていく決意を固め、再び4億元を投じて規(guī)模と技術(shù)改革に用いた。

今回、馬建栄さんはまた正しいです。

2008年、申洲國際の売上高は48億元に達(dá)し、前の年より12億元増加し、年間利益は7億元に達(dá)し、前の年より3億元近く増加しました。

2008年の金融危機(jī)後、アパレル業(yè)界は明らかに両極化した。

20%の企業(yè)がよく生きているのは、ずっと集中していて、産業(yè)の進(jìn)級のペースを止めていないからです。これらの問題が発生した企業(yè)のほとんどは不動産、株式市場、オプション市場など、お金の速い投資をしているように見えます。

対照的に、近年の申洲國際の設(shè)備と技術(shù)のアップグレードにおける投資は數(shù)十億元に達(dá)しています。

そのため業(yè)界では、技術(shù)設(shè)備が一流であることが申洲のリード産業(yè)の大きな原因だと考えています。

注文が生産能力より大きい場合、企業(yè)の多くは増分生産を選択しますが、生産量を拡大する時、馬建栄はいつも限られた資金で世界トップクラスの設(shè)備を買って効率を高めます。

設(shè)備の購入は一方的にお金を投入するという意味ではなく、毎年設(shè)備の更新や技術(shù)のアップグレードによって、申洲國際が節(jié)約した費(fèi)用は數(shù)億元に達(dá)します。

例えば、2007年にイタリアとアメリカから自動裁斷ベッドを?qū)毪?、製図から裁斷一體化までコンピュータで操作し、材料を15%以上節(jié)約できるということは、毎日企業(yè)に15トンの布を節(jié)約できるということです。この一つだけで、會社は一年に少なくとも1億元節(jié)約できます。

似たような例がまだたくさんあります。

技術(shù)改造以外に、馬建栄は革新研究開発に対する投入もかなり大きいです。

彼は一気に5億元を投資して、二つの世界レベルの研究開発センターを建設(shè)しました。研究関係者は千人以上に達(dá)して、毎年生地の新品を1000種類以上開発しています。

「布地の研究開発の優(yōu)勢のため、國際ブランドと協(xié)力して開発した運(yùn)動靴の利潤率は50%に達(dá)し、供給が需要に追いつかない」

馬建栄さんは言います。

早い以外に速いです。

技術(shù)設(shè)備のアップグレードと研究開発の革新によって、申洲國際の生産効率はかなり上がりました。

服裝は労働密集型産業(yè)で、10年來會社の労働者數(shù)はあまり変わっていません。生産額は10倍以上になりました。これは機(jī)械の交換によるもので、絶えず生産自動化の効率を高めています。

効率的に企業(yè)のためにますます高い人件費(fèi)を節(jié)約しました。OEM企業(yè)もお客様をしっかりつかむ大きな要因となります。

「アパレル企業(yè)にとって、時間は命です。納期は魂です。」

馬建栄さんはよく「思いもよらなかっただけで、できなかった」と言います。

注文數(shù)百萬件の注文は受注から納品までどれぐらいかかりますか？申洲國際の答えは15日間です。

「私たちの注文と交付は全部ネットで行います。他のルートはありません。

15日間で製品を納品します。これは非常に効率的な産業(yè)チェーンです。紡績、織布から製衣、捺染まで、すべての環(huán)節(jié)は標(biāo)準(zhǔn)化生産です。いささかの差があってはいけません?！?/p>

設(shè)備と技術(shù)以外に、申洲國際のサプライチェーンの優(yōu)位性もかなりはっきりしています。

申洲國際は縦一體化統(tǒng)合モデルを採用して、すべての生産工程を同じ工業(yè)區(qū)に集中して、時間と物流コストを減らして、単位固定生産コストを下げて、生産を更に柔軟にします。

同時に、提攜の大きいブランドに対して、例えばナイキ、阿迪、ユニクロなど、申洲國際はまたそれぞれ専用の工場を創(chuàng)立しました。

このような「バッグを持ってチェックインする」式の代行方式は國內(nèi)でリードしています。アディ、ナイキなどのブランドは直接にデザインセンターを申洲國際の工場區(qū)に運(yùn)びました。デザインと製作は緊密に結(jié)合しています。

ブランドのデザイナーが提出した修正意見は、申洲國際が數(shù)時間で修正できます。製品の先頭時間と新製品の市場投入サイクルを大幅に短縮しました。

業(yè)界の慣例によると、受注から製品の棚までは三ヶ月半かかりますが、申洲國際は最速で二週間以內(nèi)に完成できます。

申洲の國際生産効率が高いです。もう一つの重要な原因はモジュール化です。

モジュール化された製品システムは、異なる組み合わせによって異なる製品を生み出すことができます。

たとえばシャツの製作は以前の労働者がゼロから熟練までに服裝を作るには最低6ヶ月かかりましたが、今は簡単なトレーニングだけで、一時間で上手に身につけられます。生産効率が大幅に上がります。

技術(shù)と効率の絶対的な優(yōu)位によって、2012年に、申洲國際はユニクロ、ナイキ、アディダス、プーマの四つの主力顧客を持っています。これらのブランドの注文は申洲の総売上高の70%以上を占めています。

これらの大手取引先との長期的かつ安定した協(xié)力こそ、申洲國際の業(yè)績は、業(yè)界が不況を続けている中で、逆成長を維持することができます。

2015年、中國紡織業(yè)が再び苦境に直面し、販売全體が6.4%下落した狀況の下で、申洲國際の販売量は過去最高を更新し、売上高は126億元に達(dá)し、純利益は23.5億元に達(dá)し、それぞれ前年比13%と14%上昇した。

申洲國際の迅速な反応と高い効率のサプライチェーンは、アパレル業(yè)界の今の最大の優(yōu)位性を表しています。

多くの企業(yè)はサプライチェーンと生産をしたくないです。一群のハチがブランドを作って、申洲國際は製造のサプライチェーンに専念して、かえって資源に不足しています。

馬建栄さんは言います。

もっと素晴らしい報道がありますので、世界の服裝ネットに注目してください。