面對每個鏡頭，伯納德·阿諾特(Bernard Arnault)無不展示出他溫文爾雅的一面。深邃性感的眼神下，隱藏著他對藝術(shù)、商業(yè)的著迷與洞察。

　　伯納德·阿諾特被稱為“精品界的拿破侖”，是世界上最大的“奢侈品王國”——LVMH(中文名為“路威酩軒”)集團的一手締造者、實際控制人。今年68歲的他依然頻繁露面公開場合，并保持著儒雅的外表，被眾多時尚雜志評為“最佳穿著男士”，也幾乎成為了眾多男人女人的Idol。

　　他還被稱為“時尚圈最會投資的商人，投資圈最懂時尚的潮人”。

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　　人們熟悉的奢侈品牌Dior、LV、璞琪及葡萄酒和烈酒品牌酩悅香檳、軒尼詩……這些都是LVMH集團旗下資產(chǎn)。后者是與開云集團、歷峰集團齊名的世界三大奢侈品集團之一，也是唯一一家涵蓋奢侈品市場五大主要領(lǐng)域——葡萄酒和烈酒、時裝和皮具、香水和化妝品、腕表和珠寶及高端零售的集團。

　　據(jù)了解，伯納德·阿諾特的財富不止于此。2017年12月19日，美國著名商業(yè)雜志《福布斯》發(fā)布了2017年全球億萬富翁凈資產(chǎn)增長最多的前10人名單。亞馬遜CEO杰夫·貝佐斯以338億美元的凈資產(chǎn)增長額高居榜首，而伯納德·阿諾特則以凈資產(chǎn)增長236億美元位列第三。

　　值得注意的是，阿諾特從他在迪奧股份中獲得了許多財富。該股自今年年初以來就上漲了52%，如今價值470億美元。

　　自1989年開始執(zhí)掌LVMH，阿諾特以兩個品牌白手起家，到成為由60多個知名奢侈品牌組成的 LVMH 集團，他在這家奢侈品集團中占有很大的股份。

　　據(jù)統(tǒng)計，近30年間，阿諾特手中的 LVMH 進行了62筆收購，持股74家公司，同時賣掉了48家。

　　與大多數(shù)商業(yè)帝國的締造者不同的是，阿諾特手中的LVMH集團并非由他一手創(chuàng)建。

　　有人認為，他的成功完全依賴其狠辣的并購手段，通過家族矛盾趁虛而入是其收購生涯中的慣用模式。尤其是在取得對迪奧的掌控權(quán)一事上，阿諾特幾乎依靠赤裸裸的“搶”。

　　與眾不同的收購與投資手法，絲毫沒有令外界否認他是一個高深莫測的企業(yè)家。阿諾特一如既往地保持著微笑，信手拈來地進行買賣交易，有人形容他是“穿著開司米衫的狼”。

　　締造

　　在紐約曼哈頓中心的第五大道和麥迪遜大道之間，坐落著著高聳入云的LVMH大廈。經(jīng)過這里的人駐足、抬頭仰望，他們想不到，早年在建筑領(lǐng)域做得風生水起的阿諾特，后來會瞄準奢侈品帝國快速布局、迎頭行進。

　　阿諾特的家族一直經(jīng)營建筑方面的生意。受其祖父影響，阿諾特在七歲時就開始建立對商業(yè)的認知，而其父經(jīng)營的建筑公司Ferret-Savinel在法國建筑界亦小有名氣。同時，出生于法國的他還學會了另一種氣質(zhì)——商人的優(yōu)雅品味，這個年輕人表現(xiàn)出了對藝術(shù)的著迷。

　　1972年，從法國著名的巴黎綜合理工大學畢業(yè)的阿諾特成為一名工程師，進入家族企業(yè)工作。到1981年，他的生意做得風生水起，后來攜家?guī)Э谶h赴美國，并在佛羅里達州建立了Ferret-Savinel分公司。

　　但他對充滿藝術(shù)氣息的法國念念不忘。1983年，阿諾特回到法國。彼時，作為老路易威登的第三代傳承人，LV的總裁拉卡米耶發(fā)現(xiàn)僅僅依靠高端路線無法實現(xiàn)利潤的再擴大化，于是決定和當時賣香檳的MH(酩悅·軒尼詩)合并。

　　合并后，雙方合作并不順利，需要一個中間人來協(xié)商沖突，于是拉卡米找到了回國的阿諾特，拉他入局。彼時，后者已悄無聲息地完成了對即將破產(chǎn)的百貨公司Boussac的收購，旗下包括后來如日中天的服裝和化妝品品牌——迪奧。

　　阿諾特坦言，自己之所以收購Boussac就是看上了迪奧，則是因為在紐約與出租車司機的一次交談，點燃了他回國收購迪奧的想法——“你是法國人，我不知道你們的總統(tǒng)是誰，但我知道迪奧是法國的名牌”。

　　當拉卡米耶找到阿諾特時，他同時在醞釀一個偉大的合并計劃——“如果能成立一家經(jīng)營高端奢侈品的大集團，通過各個品牌之間的協(xié)同效應(yīng)，就能一強俱強。”

　　天時地利。1987年10月，法國股市突然崩盤，LVMH股票跳水式下降，阿諾特用皮包公司以低價買進了集團43%的股票，成為了公司的第一大股東，得到了集團的絕對控制權(quán)。彼時，LVMH正陷入股權(quán)爭斗，股市的崩盤令阿諾特獲得了良機。也有說法稱，阿諾特是通過其后母與生母的奇怪關(guān)系“勾搭”上時任 LVMH的副董事長——路易威登家族的女婿雷卡米爾。

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　　隨后，阿諾特將全球著名的皮件公司路易威登與酒業(yè)家族酩悅軒尼詩合并，成立了LVMH奢侈品集團。不久，阿諾特開始對 LVMH進行改革，大批元老被擠走，酒業(yè)飲料和香水部門的架構(gòu)被重新梳理。

　　迪奧一役后，阿諾特收購品牌的熱情高漲，他開始在LVMH這座大廈上添磚累瓦。之后對FENDI、KENZO等品牌的收購都沿襲了他的一貫手法：恰逢經(jīng)濟陷入低谷或公司存在內(nèi)部矛盾時“趁虛而入”。

　　至此，可以說，阿諾特的收購幾乎沒有失手過。

　　敗筆

　　阿諾特熱衷且精于收購之道，“只要見到一個美麗的品牌，他就想將其收入囊中?！?/p>

　　其收購手段被歸納為“簡單直接”的三步法：

　　第一步，購買的時機集中于經(jīng)濟蕭條時期;

　　第二步，收購后“收放自如”，適時適度賣出，通過“賤買貴賣”重新整合，使其旗下的子品牌始終保持高收益率;

　　第三步，換，阿諾特在為品牌挑選設(shè)計師時有獨特的眼光。比如在LV成為“老氣街包”的代名詞之后，他果斷任命了新銳設(shè)計師馬克·雅可布擔任公司的創(chuàng)意總監(jiān)，設(shè)計出了隨性涂寫LV全名的涂鴉包，把LV的古老高貴融入到現(xiàn)代生活中。

　　但阿諾特并非招招得意，偶有敗筆。

　　極具戲劇性的是，阿諾特與其最大競爭對手古馳之間的糾葛。阿諾特早有“收編”古弛之意，但他想以最小的代價獲得最大的利益。1999年1月，LVMH收購了古馳34%的股份，一躍成為成為古弛的大股東。

　　阿諾特希望通過控股古弛，達到一箭雙雕的目的：一方面以較小的代價控制古弛，從而抑制住古弛強有力的競爭，另一方面從這筆投資中獲取可觀的收益。

　　受制于LVMH的古馳自然不甘心，古弛CEO德索爾提出要求，讓LVMH全盤收購古弛，阿諾特拒絕全盤收購計劃。

　　利益受損的古馳股東將總股本的42%以30億美元的價格出售給阿諾特的法國同胞公司PPR公司，企圖攪亂局面，并用稀釋股本的方式讓阿諾特被迫讓出剛剛到手的控制權(quán)。

　　最終，阿諾特向法庭上訴，要求對古弛公司CEO德索爾兩年多前的增資擴股行為進行調(diào)查。上訴失敗，PPR撿到了便宜。此次受挫是阿諾特在壘砌奢侈品帝國過程中的第一次大潰敗。

　　除了古馳，還有一個令其憂傷的案例——愛馬仕。

　　在1980年代舍瓦利耶執(zhí)掌酩悅軒尼詩集團時，舍瓦利耶就購買了愛馬仕15%的股權(quán)。在酩悅軒尼詩與LV合并后，股權(quán)也就歸LVMH所有了。后來，愛馬仕因為要上市，去找阿諾特要求買回股權(quán)。當時阿諾特忙于重組LVMH，調(diào)整其發(fā)展方向，就同意出售了這15%的股權(quán)。

　　不過，法國股市監(jiān)管當局對LVMH開出了金額高達800萬歐元的罰單，因為LVMH在增持愛馬仕股份的各個階段均隱瞞不報，嚴重地連續(xù)違反了信息公開披露規(guī)則。但此后，阿諾特繼續(xù)購買愛馬仕股票，并把持股提高到了23.2%。

　　2014年，在巴黎商業(yè)法庭的調(diào)解下，LVMH同意放棄所持的大部分愛馬仕股份，并于未來5年內(nèi)不再收購。根據(jù)和解協(xié)議，由阿諾特控制的LVMH將向其股東分派所持的愛馬仕股份，而LVMH集團最大的股東Christian Dior集團將轉(zhuǎn)手把這些愛馬仕股份分派給自己的股東。阿諾特的家族控股公司阿爾諾集團(Groupe Arnault)仍將持有約8.5%的愛馬仕股份。

　　秘訣

　　通過不斷的買賣策略，阿諾特用了近20年的時間，將LVMH塑造成為全球奢侈品行業(yè)霸主。

　　盡管旗下這些品牌并非均由阿諾特一手打造，但他卻比任何一個人都清楚如何將這些品牌的價值發(fā)揮到最大，這要歸功于他敏感的藝術(shù)神經(jīng)。

　　在意識到單調(diào)乏味、價格高昂的定位已經(jīng)不適合年輕一代之后，阿諾特開始邀請前衛(wèi)的設(shè)計師擔任創(chuàng)意總監(jiān)。比如1997年，阿諾特聘請來自紐約的前衛(wèi)設(shè)計師馬克·雅可布擔任公司的創(chuàng)意總監(jiān)，雅各布在研究了LV歷史后，發(fā)明了一系列具有現(xiàn)代氣息的獨特設(shè)計，讓LV箱包的競爭力日益增強。

　　隨后，LV又開始用公關(guān)噱頭、與名人簽約等方式制造影響力。LV在翻修位于巴黎的專賣店時花了 150萬美元，在專賣店外圍搭建外形為兩只LV皮箱的腳手架，這個腳手架成了效果顯著的巨大廣告。

　　而最有效果的手段，則是制造人為的稀缺，公司每個季度限量推出高價產(chǎn)品。一款售價5,550美元的手包，最初只在美國紐約第五大街的專賣店有售，倫敦和紐約的消費者都要等上數(shù)月才能買到這種手包。這種手包的目的并不是為了賺錢，而是要激起人們的羨慕。

　　Celine的品牌再造是阿諾特最為輝煌的一筆。在他的運作下，Celine從二、三線品牌成為了與 Chanel抗衡的 LVMH 的旗艦奢侈品牌。收購前，Celine是一家做童裝起家的公司，收購后，阿諾特將其交由美國設(shè)計師邁克·柯爾包裝。2008 年后，設(shè)計師菲比·菲洛掌控大權(quán)，她用了不到一年時間，便推出了一個大熱手袋，進一步將Celine打造成了女性時尚的標桿品牌。

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　　阿諾特的成功，還要歸功于他精準打開了中國、印度等新興市場。 20 世紀 90 年代初奢侈品業(yè)來到中國時，幾乎沒有市場，今天中國人幾乎撐起了奢侈品消費的半壁江山。

　　而當一線城市早已無法滿足他的胃口時，阿諾特開始向二、三線城市擴張。其高明之處還在于，在中國賺到盆滿缽滿之后，又率先打開印度市場。

　　除了是一名資本運作高手，阿諾特還是一位頂級的品牌運作人。很多人并不知道阿諾特本人，但卻對 LVMH 集團傳遞的法式文化吸引，它意味著高雅藝術(shù)氣質(zhì)與高品質(zhì)的完美結(jié)合。

　　阿諾特曾對外透露自己駕馭品牌的秘訣：“奢侈品品牌的樹立要比其他生意困難得多，它需要創(chuàng)造一種根本不存在的消費需求，塑造時尚奢侈品牌必須遵循一個公式：通過挖掘品牌歷史并用適當?shù)脑O(shè)計師來詮釋它，從而定義出品牌身份;嚴格控制品牌質(zhì)量和銷售;巧妙造勢、吸引眼球”。

　　接班

　　阿諾特幾乎擁有LVMH的全部股份，使得這間公司充滿了家族色彩。

　　而隨著阿諾特年紀的漸長，關(guān)于阿諾特家族接班的討論不絕于耳。但阿諾特本人看起來并不想“退休謝幕”，他曾多次在公開場合宣稱，自己的目標是將LVMH保持在阿諾特家族的控制下，他的兒子安東尼和女兒德爾菲娜同他兒時一樣，從小為繼承家族產(chǎn)業(yè)而接受教育，阿諾特會像祖父對待他一樣對待自己的孩子。

　　而他的孩子們雖然覺得為父親工作沒有壓力，但小時候就開始被動接觸商業(yè)。阿諾特1989年為爭奪LVMH所有權(quán)勾心斗角時，曾每天向當時12歲的安東尼敘述商戰(zhàn)上發(fā)生的故事。同時，阿諾特堅持在每個周六上午帶子女參觀公司專賣店。

　　安東尼在回憶童年時說：“他(阿諾特)經(jīng)常告誡我們，如果想和他一起工作，就必須要比別人更加努力、在學校有更好的表現(xiàn)?！睘榇?，阿諾特還花了兩年時間學習投資，曾經(jīng)在在香榭麗舍大道的LV專賣店做過3個月的銷售助理。

　　這些是阿諾特所期待的，也為他們將來接班奠定了基礎(chǔ)。有分析稱，1975年出生的姐姐德爾菲娜更加被看好成為阿諾特的接班人，阿諾特對她在LVMH品牌推廣上所做出的成績也贊賞有加。

　　公開資料顯示，德爾菲娜的背景極其豐富，既有商業(yè)學院深造的背景——巴黎EDHEC商業(yè)學院以及倫敦商學院，又有在麥肯錫公司的工作經(jīng)歷。相比安東尼，她更占優(yōu)勢的是僅用4年時間，便成為董事會里唯一的女性成員，在公司中享有很高聲望。“能成為父親創(chuàng)造出的產(chǎn)品，自己感到很幸運?！痹谝淮螐V告選角的爭執(zhí)中，德爾菲娜輕而易舉說服了阿諾特。

　　阿諾特的第二任妻子是位法國-加拿大混血畫家，他們育有3個孩子，最大的亞歷桑德羅是阿諾特帶到家族公司參觀的新對象，雖然年僅18歲，但他早已表現(xiàn)出對加入LVMH的強烈興趣。美國經(jīng)歷并沒有改變阿諾特對于血統(tǒng)的情愫，他近乎極端地打造品牌，其實也是在凈化并保持純正的“品牌DNA”。

　　就目前來看，阿諾特的管理團隊和家族戰(zhàn)略運轉(zhuǎn)良好，他希望，三個更年輕的兒子能夠陸續(xù)加入到自己的事業(yè)當中。但被問及誰將取而代之成為最合適的家族繼承人時，阿諾特從來沒有提到過一個人名，“不要總是帶著家族企業(yè)內(nèi)的陰謀論，阿諾特家族要比別人精明得多。”他說，無論何時，自己都不會主動退休，他還有20到25年時間去籌劃未來。

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