其實(shí)，意義本身并不在于“上市”，而在于它真正做大了。那么，一個(gè)產(chǎn)品內(nèi)銷的中小企業(yè)要做大，應(yīng)該具備何種條件呢?筆者研究認(rèn)為，它應(yīng)該是一個(gè)“可復(fù)制的模式”，而這模式又應(yīng)當(dāng)具備以下五大要素。

　　不論是來自“渠道圈錢”還是“上市圈錢”的誘惑，或者基于其它目的，想通過加盟連鎖的模式把企業(yè)做大的中小企業(yè)老板為數(shù)不少，特別是資本的關(guān)注和一再降低的上市門檻，也給了很多企業(yè)借力資本市場迅速擴(kuò)張的希望。

　　其實(shí)，企業(yè)“上市”的意義本身并不在于“上市”，而在于它真正做大了。那么，一個(gè)產(chǎn)品內(nèi)銷的中小企業(yè)要做大，應(yīng)該具備何種條件呢?筆者研究認(rèn)為，它應(yīng)該是一個(gè)“可復(fù)制的模式”，而這模式又應(yīng)當(dāng)具備以下五大要素：

　　項(xiàng)目的可復(fù)制性

　　任何一家企業(yè)的誕生總是以一個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品〈或服務(wù)〉為項(xiàng)目進(jìn)行經(jīng)營的，企業(yè)能否做大，項(xiàng)目的選擇是很重要的，項(xiàng)目的可復(fù)制性是發(fā)展加盟商的前提和基礎(chǔ)。因此，用于發(fā)展加盟連鎖的項(xiàng)目就必須具備相應(yīng)的條件，如一個(gè)產(chǎn)品它的技術(shù)是否成熟和領(lǐng)先?用于推向市場的品牌是否具備一定的影響力?產(chǎn)品或服務(wù)是否具有相對(duì)龐大的消費(fèi)群體?加盟所需的資金投入是否讓許多人都能沉受?加盟商的利潤空間是否高于同行?產(chǎn)品供應(yīng)鏈?zhǔn)欠裼凶銐虻谋Ｕ?加盟商的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)能否降到低于同行?產(chǎn)品銷售是否不受區(qū)域差別的限制或廠家能夠解決這種差異?在不向加盟商“圈錢”的前提下，廠家的資金是否能滿足網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張的需求?一個(gè)項(xiàng)目如果同時(shí)具備這九個(gè)條件，招商政策的推出就將受到加盟商的歡迎，那么它就是可復(fù)制的項(xiàng)目。此外，哪怕在一些傳統(tǒng)行業(yè)，它的某些條件要求可能更低一些，但對(duì)行業(yè)資源的整合與創(chuàng)新又是一個(gè)不容忽視的問題，如果是一個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)，就應(yīng)該回避傳統(tǒng)做法。

　　單店的可復(fù)制性

　　福州有一家折扣服裝連鎖經(jīng)營企業(yè)，經(jīng)營兩年多時(shí)間也沒起色，該企業(yè)在福州繁華路段設(shè)置了一間近千平方米的形象店，店內(nèi)從男裝到女裝、從童裝到老年裝一應(yīng)俱全，因而人們不敢懷疑該企業(yè)的資金實(shí)力。但就因?yàn)檫@是一個(gè)不可復(fù)制的單店模式，所以加盟者難以響應(yīng)。試想一下，要開得起近千平方米服裝店的加盟者能有幾人?再者，就算總部不要求加盟者也開同樣規(guī)模的大店，把面積縮小到30平方米或更小一點(diǎn)，那么店內(nèi)啥服裝都上架銷售時(shí)，某一年齡段的顧客可選擇的產(chǎn)品還有多少?此外，該企業(yè)雖然同意加盟商開店時(shí)可以只賣男裝或只賣女裝，但加盟商無法感受到那種門店的模樣和經(jīng)營狀況，單店樣板也就無從談起了。

　　福州的另一家經(jīng)營折扣服裝的小企業(yè)，他們只選擇經(jīng)營中年女性的服裝，他們的形象店從50幾平方米到近百平方米之間，形象店給人極為專業(yè)的印象，中年女性覺得到那家店可以買到不少滿意的服裝，生意很是火爆。同時(shí)，加盟商前期考察時(shí)也很容易看懂形象店的陳列，看到形象店生意的紅火，很容(續(xù)致信網(wǎng)上一頁內(nèi)容)易聯(lián)想到自己將要開的店就和形象店一樣，因而這家企業(yè)的形象店是可復(fù)制的，該企業(yè)在筆者指導(dǎo)下，半年時(shí)間就從原先的六間門店擴(kuò)張到百余家加盟店，一躍成為福建折扣服裝行業(yè)的老大。

　　區(qū)域的可復(fù)制性

　　“區(qū)域的可復(fù)制性”是一個(gè)屢屢被企業(yè)所忽略的問題，所謂“區(qū)域的可復(fù)制性”是指連鎖經(jīng)營企業(yè)打造出的成熟市場樣板，即形成某個(gè)網(wǎng)絡(luò)密集的地區(qū)，這個(gè)市場足以讓企業(yè)品牌產(chǎn)生強(qiáng)大的影響力。

　　許多中小企業(yè)急于擴(kuò)張，通過各種媒體發(fā)布海量的招商信息，派出龐大的招商團(tuán)隊(duì)四處奔波，加盟者來之不拒。盡管如此，招商人員反饋回來的還是太多的壞消息，幾番折騰也難見效果，這種現(xiàn)象在連鎖經(jīng)營企業(yè)中是極為常見的。

　　福州不少從事內(nèi)銷市場的服裝企業(yè)，全國各地四處招加盟商和代理商，號(hào)稱“全國連鎖”的這些廠家，產(chǎn)品市場占有率大都業(yè)績平平，且銷售業(yè)績波動(dòng)性與庫存壓力都很大。筆者走訪幾家服裝廠發(fā)現(xiàn)，所謂的“全國連鎖”只是在全國多個(gè)省份有省級(jí)或市級(jí)代理商，廠家按不同級(jí)別給代理商供貨價(jià)，代理商下面的加盟商或經(jīng)銷商有多少與做得好壞就不關(guān)廠家的事了。更致命的是，廠家產(chǎn)品所到的省份，代理商下面的加盟商或經(jīng)銷商屈指可數(shù)，并沒有形成密集的營銷網(wǎng)絡(luò)，也就沒有一個(gè)可供復(fù)制的區(qū)域市場。這樣的網(wǎng)絡(luò)布局無法使產(chǎn)品在市場有足夠的滲透力，對(duì)廠家來說無疑是市場資源的浪費(fèi)，想借此進(jìn)行下一步的擴(kuò)張也成為不可能。

　　上述談到的福州某服裝折扣企業(yè)，經(jīng)筆者指點(diǎn)在福州市區(qū)發(fā)展了40余家連鎖店，網(wǎng)絡(luò)密集型布局帶來了發(fā)展奇跡，即慕名而來的加盟者很多。筆者又建議其要有所取舍，先選擇總部以外的個(gè)別地區(qū)，同樣密集布置渠道網(wǎng)絡(luò)，讓每個(gè)縣級(jí)以上城市都完成招商業(yè)務(wù)后再開發(fā)下一個(gè)區(qū)域。這樣，使該企業(yè)在市場上造就了強(qiáng)大的影響力，外省的加盟商也紛紛要求加盟。事實(shí)證明，“區(qū)域的可復(fù)制性”是連鎖經(jīng)營企業(yè)營銷的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是促成企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速壯大的一個(gè)重要前提。

　　銷售的可復(fù)制性

　　“銷售的可復(fù)制性”是指加盟店單店銷售方法的可復(fù)制性，許多加盟者來自于外行的非專業(yè)人士，沒有行業(yè)銷售經(jīng)驗(yàn)，或雖然是業(yè)內(nèi)人士但未必有好的銷售方法，因而都需要總部的指導(dǎo)和幫助。連鎖經(jīng)營企業(yè)大都有一套供加盟商參照使用的《銷售手冊(cè)》，還有講師、市場督導(dǎo)的講解與輔導(dǎo)。但現(xiàn)實(shí)中許多企業(yè)的銷售方法是不可復(fù)制的，通常表現(xiàn)在除總部的一些市場督導(dǎo)堪稱“銷售高手”以外，加盟商卻難實(shí)現(xiàn)良好的銷售業(yè)績，市場督導(dǎo)幾番登門也無濟(jì)于事。

　　出現(xiàn)這種問題的根源在于企業(yè)的銷售方法過于強(qiáng)調(diào)“技巧”，一些企業(yè)的《銷售手冊(cè)》不惜把方法細(xì)化到店員與客戶如何對(duì)話，店員不斷收集客戶提出的新問題，讓市場督導(dǎo)研究如何回答，這種銷售方法因客戶提問和質(zhì)疑的千變?nèi)f化，而使得培訓(xùn)后的店員也無所適從，因而它不具有可復(fù)制性。而正確的銷售方法應(yīng)該是，培訓(xùn)店員對(duì)品牌、企業(yè)、產(chǎn)品的詳盡理解，提煉出品牌與產(chǎn)品的優(yōu)勢，始終起到引導(dǎo)客戶認(rèn)識(shí)產(chǎn)品的作用，有效激發(fā)客戶對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生興趣，而不讓客戶左右了店員的思維;培訓(xùn)店員對(duì)客戶關(guān)注點(diǎn)的精準(zhǔn)把握和對(duì)客戶利益的密切關(guān)注，有效促成客戶即時(shí)作出購買決定。這種銷售方法是以理念引導(dǎo)了消費(fèi)者的思維，讓店員的技巧簡單化，它才成為可復(fù)制的銷售模式。

　　管理的可復(fù)制性

　　管理一家店和管理多家店的方法是不同的，管理一個(gè)區(qū)域和多個(gè)區(qū)域的方法也是不一樣的。最為常見的是小企業(yè)早期不亂，稍微發(fā)展壯大后就亂，不少連鎖經(jīng)營企業(yè)依賴于以人管人，缺乏相應(yīng)的制度或制度不能保證加盟商的利益，廠家對(duì)外地加盟商的管理顯得鞭長莫及，不能專營專賣，甚至賣起冒牌貨，無所顧忌地侵害廠家利益的加盟商大量存在著，究其原因就是廠家的區(qū)域管理是不可復(fù)制的。

　　某服裝企業(yè)的加盟商分散在全國各地，數(shù)量達(dá)數(shù)百家之多，除總部周邊縣市的加盟店業(yè)績不錯(cuò)外，其它地區(qū)加盟商的進(jìn)貨量都很少，市場督導(dǎo)反饋給廠家的信息幾乎都是“產(chǎn)品不好賣”。偶然的機(jī)會(huì)讓企業(yè)老板看到了幾家加盟店，店內(nèi)陳列的大都是別人的產(chǎn)品，這樣的加盟店怎能為總部做出好的銷售業(yè)績呢?其中一個(gè)加盟商向老板道出原委，之所以不進(jìn)或少進(jìn)總部的貨，是因?yàn)殡x總部路途太遠(yuǎn)上門進(jìn)貨成本太高，而電話溝通進(jìn)貨進(jìn)回的貨總是出差錯(cuò)，總部自行發(fā)貨更是不能迎合當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求，進(jìn)來的貨不是賣得少就是根本賣不動(dòng)，加盟商只好就近找批發(fā)市場進(jìn)貨。是不是廠家發(fā)現(xiàn)問題了就能解決呢?答案還是否定的。因?yàn)榧用松躺⒙湓谌珖鞯?，廠家派出各地的區(qū)域經(jīng)理顯然管理成本過高，倉庫的管理人員對(duì)外地市場了解甚少，各地消費(fèi)者著裝習(xí)慣有所區(qū)別，向總部周邊一樣的管理顯然是不行的，而要從根本上解決問題，廠家的營銷網(wǎng)絡(luò)布局還得從新來過。

　　從上述五個(gè)要素來看，中小企業(yè)要快速做大就應(yīng)該選擇看似很小的項(xiàng)目，但它一定是很容易復(fù)制的項(xiàng)目，從單店復(fù)制成一個(gè)區(qū)域性市場，再把區(qū)域市場無限復(fù)制。一個(gè)小企業(yè)要把網(wǎng)絡(luò)快速做大不難，難的是做大后的網(wǎng)絡(luò)能夠持久存活。因此，最好不要一心想著向加盟商圈錢，而要去養(yǎng)好渠道讓渠道生錢。