一個窮困潦倒的青年，流浪到巴黎，期望父親的朋友能幫助自己找到一份謀生的差事。 

　　“數(shù)學精通嗎？”父親的朋友問他。青年搖搖頭。

　　“歷史，地理怎樣？”青年還是搖搖頭。

　　“那法律呢？”青年窘迫地垂下頭。父親的朋友接連發(fā)問，青年只能搖頭告訴對方——自己連絲毫的優(yōu)點也找不出來。“那你先把住址寫下來吧。”青年寫下了自己的住址，轉(zhuǎn)身要走，卻被父親的朋友一把拉住了：“你的名字寫的很漂亮嘛，這就是你的優(yōu)點啊，你不該只滿足找一份糊口的工作。”

　　數(shù)年后，青年果然寫出享譽世界的經(jīng)典作品。他就是家喻戶曉的法國18世紀著名作家大仲馬。

　　故事啟示：

　　發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢

　　優(yōu)秀的經(jīng)理人通常都具有一個特長——能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢并使其有用武之地，同時在這一過程中將員工個人的特長轉(zhuǎn)化為實際的業(yè)績。

　　所有生活在這個時代的主管一定都知道，管理的核心，就是要把員工放到合適的崗位上。

　　什么是合適的崗位？其實就是能發(fā)揮員工優(yōu)勢的崗位。

　　優(yōu)秀的經(jīng)理人通常都具有一個特長——能夠發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢，并使其有用武之地，同時在這一過程中，將員工個人的特長轉(zhuǎn)化為實際的業(yè)績。

　　這注定是一個皆大歡喜的結局：員工在自己本來就擅長的領域工作，游刃有余、愉悅輕松，甚至不需要激勵；經(jīng)理人因為知人善任，收獲更多尊重和認可，以及整體部門的高工作效率和業(yè)績。

　　那么，現(xiàn)在讓我們先從結局回到開始，作為經(jīng)理人，該怎樣來認識員工的優(yōu)勢，怎樣去發(fā)現(xiàn)員工的優(yōu)勢？

　　相信每個人都有所長

　　其實“用人所長”已是個熟悉到麻木的詞語，但奇怪的是，仍常常有經(jīng)理人認為自己的員工一無是處，或者，不斷地提醒員工改正永遠也改正不完的缺點。

　　但事實上，如果從利用優(yōu)勢的角度來觀察，沒有人會反對這個結論：每個人總是有長處的，即使是那些看起來能力最差的人。不過，當經(jīng)理人的視野被員工的那些弱點充斥時，他將沒有眼光再去關注員工的長處；而當他想不遺余力地消除員工的那些缺點時，他就更沒精力再去思考如何發(fā)揮員工的長處。

　　人力資源管理中有一句名言，沒有“平庸的人”，只有“平庸的管理”。高明的主管，會首先承認員工的不平庸，進而從每個普通的員工身上，發(fā)現(xiàn)有價值的東西，并加以引導和開發(fā)。

　　從關注現(xiàn)有優(yōu)勢開始

　　即使你是個非常關注員工長處的經(jīng)理人，是否也會過于追逐挖掘員工的潛能，而忽略了其現(xiàn)有的優(yōu)勢？要知道，和那些必須經(jīng)過開發(fā)才能具有的優(yōu)勢相比，顯然，現(xiàn)有的優(yōu)勢更容易快速轉(zhuǎn)化為效率和業(yè)績。

　　研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現(xiàn)出來。當一個人對某項事情懷有熱情，并且做起來行云流水，無師自通，就證明這是他的優(yōu)勢所在。所以，經(jīng)理人如果能深入去觀察和了解員工，準確地找出他的優(yōu)勢并非難事。比如有人擅長把任何枯燥的主題都表達得生動有趣，有人總能預感沖突并擅長化解糾紛，還有些人，看上去總是運氣超棒，能那么容易地贏得他人的信任。一旦發(fā)現(xiàn)某個員工具有這樣的能力，千萬不要再讓他痛苦地去改正缺點或培養(yǎng)什么潛能，立刻利用就好。

　　潛能，是試出來的

　　杰克·韋爾奇說過：“要相信，員工的潛能絕對超乎你的想像，只要你肯挖掘，你就會得到一筆驚人的財富。”在很長時間里，也有不少經(jīng)理人非常關注發(fā)掘員工的潛能，但卻普遍不得法。和顯在優(yōu)勢不同，潛在優(yōu)勢不是僅僅通過觀察就能發(fā)現(xiàn)的，經(jīng)理人需要提供更多機會讓員工去嘗試，并允許他在嘗試中犯錯誤。這既包括對本職工作的創(chuàng)新做法，也包括本職工作之外的新的挑戰(zhàn)機會。

　　當然，挖掘員工潛能不是個簡單的單一環(huán)節(jié)，經(jīng)理人還需要去激勵員工愿意做新的嘗試，以及，在發(fā)現(xiàn)其潛能苗頭之后去投入精力乃至財力幫助其開發(fā)，放大潛在優(yōu)勢。如果沒有這個決心和準備，就不要抱怨員工沒潛能。