營銷模式極度相似，特別在上海，不僅有“本土巨鱷”國美、蘇寧、永樂摩拳擦掌、針鋒相對，還不斷受到萬得城等“外來和尚”的沖擊。但偏偏有一個人敢于喊出 “年銷售額突破100億元”的口號。他，就是上海國美有限公司總經(jīng)理劉永剛。

　　出生于上世紀70年代末的劉永剛是不折不扣的70后，但就是這個30多歲的年輕人，掌管著國美位于上海的數(shù)十家門店，并且用短短一年時間，將上海國美的銷售目標完成率從國美集團排名倒數(shù)第一，變成了正數(shù)第一。這個成績，讓上海國美獲得了集團內(nèi)部的最高經(jīng)營獎項“金鷹獎”，也憑此牢牢占據(jù)上海家電零售業(yè)的領頭位置。其中的奧秘，在于劉永剛從“紅海”中開辟出的“藍海”。

　　敢于挑戰(zhàn)行業(yè)弊端，這是劉永剛的 “殺手锏”。家電行業(yè)空間大，但競爭激烈，價格戰(zhàn)屢見不鮮，如果不能“劍走偏鋒”，即使與競爭對手拼得你死我活，利潤也不會高。因此，劉永剛擔任上海國美總經(jīng)理以來，首先做的就是改變行業(yè)中一些不規(guī)范的做法，強化誠信經(jīng)營。眼下，消費者在國美購買商品后，都能及時收到國美短信，清晰了解到所購商品的信息、家用電器使用常識等相關信息。這些服務都是為了改變原先“重銷售、輕服務”的行業(yè)弊端。同時，國美也不回避萬得城等“外來和尚”在體驗服務上的優(yōu)點，增加和強化銷售中的互動環(huán)節(jié)，讓消費者對產(chǎn)品的性能、價格能有進一步的了解，既幫助消費者“明明白白消費”，也用這些新的服務方式集聚人氣。

　　準確的市場把握，則是劉永剛的第二個訣竅。與劉永剛初識的人，通常很難相信他是70后，因為他渾身上下透著一股沉穩(wěn)。可熟悉后，就能發(fā)現(xiàn)劉永剛所具備的年輕人的闖勁，尤其在市場開拓上，特別“沖動”。舉個例子來說，在中山公園商圈，國美的布局很是“奇怪”：在長寧路南北兩側(cè)、不過百余米的距離，就有兩家門店。在整個行業(yè)中，隔一條馬路開兩家同樣品牌的家電賣場，也就僅此一處，卻是劉永剛的“異想天開”。他坦言，公司內(nèi)部當初對他的這個決定很有爭議，因為本身就處在“紅海”，怎么還“窩里斗”？但他仔細調(diào)研中山公園商圈的人流分布和銷售情況后發(fā)現(xiàn)，隔街相對的“雙子座”布局能方便消費者出入，不僅不會 “窩里斗”，而且可以把原先前往其他賣場的人流收回到國美的門店中。同時，隨著消費趨勢的變化，原先的門店在營業(yè)面積和產(chǎn)品種類上都有所限制，而雙子座的布局能豐富產(chǎn)品線，更好地滿足消費者需求。果真，在他的運籌帷幄下，雙子座開業(yè)當天的銷售額就超過1億元。

　　同時，強化社會責任，通過各種營銷形式切切實實地回饋社會，是劉永剛認為相當重要的“另類營銷”。“讓利”、“打折”等營銷方式在家電零售業(yè)并不鮮見，盡管生產(chǎn)商和經(jīng)銷商壓縮了自己的利潤空間，但在不少消費者看來，這些做法往往是“噱頭”大過實質(zhì)。所以，劉永剛提出，回饋社會要讓消費者能切實感受到，企業(yè)的社會責任也要實打?qū)嵉刈龀鰜?。比如，去年教師?jié)期間，國美首創(chuàng)捐贈營銷模式，向市教育發(fā)展基金會捐款500萬元，補貼全市教師買家電，平均每臺家電的補貼額度為10%。這一做法備受社會關注，得到了普遍好評。劉永剛說：“現(xiàn)在，國美的促銷都是站在老百姓的立場上去考慮。比如，我們推出過回饋老顧客活動，所有持國美老發(fā)票的消費者在消費時，都能用老發(fā)票抵用200元現(xiàn)金，沒有任何附加條件。這種實打?qū)嵉膬?yōu)惠，老百姓一看就知道。”

　　對于目前的上海家電零售市場，劉永剛依舊很樂觀：“遠未飽和。城市副中心、郊區(qū)新城等都有快速增長的消費群體，都可能成為下一片 ‘藍海’。”他透露，上海國美在2011年至少要新開20家新店。其中，市區(qū)新開10家大型旗艦店，郊區(qū)新開10至20家形象店。而這些門店，都將延續(xù)他的“藍海戰(zhàn)略”，為消費者提供更好的購物體驗。