2011年，波司登提出“四季化、多品牌化、國(guó)際化以及以羽絨服為核心，做強(qiáng)做大羽絨服業(yè)務(wù)”的“3+1”戰(zhàn)略定位。不過，非羽絨板塊業(yè)務(wù)起色并不明顯，其中波司登男裝還下調(diào)過定位并持續(xù)收縮門店，此前提出的千店計(jì)劃也已化為泡影。

　　高德康表示，波司登會(huì)做高性價(jià)比的男裝，還將借力伊藤忠集團(tuán)收購(gòu)更多品牌擴(kuò)充產(chǎn)品線，波司登今年還啟動(dòng)了童裝業(yè)務(wù)板塊。

　　記者了解到，伊 藤忠在日本經(jīng)營(yíng)150多個(gè)服裝品牌，還是Lanvin、Paul Smith的大股東，lesports的中國(guó)區(qū)總代理。小關(guān)表示，伊藤忠將派一名代表?yè)?dān) 任波司登執(zhí)行董事，還將派人員參與品牌的經(jīng)營(yíng)管理以及未來的收購(gòu)。

　　3月底，波司登發(fā)布盈利警告顯示，營(yíng)收與凈利都將遭遇雙位數(shù)下滑。羽絨服板塊遭冬季氣溫高影響銷售出現(xiàn)大幅下滑。在被給予厚望的非羽絨板塊，波司登正在奮力一搏。

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　　韓都衣舍每天都會(huì)對(duì)所有小組的銷售額進(jìn)行排名，并通過鼓勵(lì)自由組合，實(shí)現(xiàn)新陳代謝。數(shù)百個(gè)小組始終爭(zhēng)相往上走，必然會(huì)推動(dòng)企業(yè)在供應(yīng)鏈等各方面的能力不斷提升，成為企業(yè)創(chuàng)新的“永動(dòng)機(jī)”。

　　產(chǎn)品小組的動(dòng)力源自最小自主經(jīng)營(yíng)體的設(shè)計(jì)，公共服務(wù)部門的動(dòng)力則主要來自小組的壓力。趙迎光認(rèn)為，提高公共服務(wù)部門的積極性要充分考慮兩種心態(tài)：一是趨利，公司根據(jù)業(yè)績(jī)進(jìn)行適當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)，但難以長(zhǎng)期持續(xù);一是避害，即來自產(chǎn)品小組的督促、投訴。促使小組給公共部門施加壓力是制度設(shè)計(jì)的重點(diǎn)。

　　“一個(gè)組不超過3個(gè)人、獨(dú)立核算、允許自由組合等很多設(shè)計(jì)都源自這一考慮。你不給公共部門壓力，你的收入、你的小組排名、人員穩(wěn)定性都會(huì)受到影響。”趙迎光說，“比如人資部門招的人培訓(xùn)后進(jìn)入小組，待了兩三個(gè)月就走了，小組長(zhǎng)就會(huì)表示不滿，要求人資部門解釋。因?yàn)樾〗M一共3個(gè)人，現(xiàn)實(shí)利益直接受到影響。但如果發(fā)生在一個(gè)一二十人的部門，部門主管也許就不會(huì)太在意?！?/p>

　　200多個(gè)小組每時(shí)每刻都在給公共部門施加壓力，促使其服務(wù)日益優(yōu)化，整個(gè)平臺(tái)的基礎(chǔ)也日益牢固。目前，韓都衣舍內(nèi)部的小組已有260多個(gè)，并由最初的野蠻生長(zhǎng)轉(zhuǎn)向正規(guī)軍，每3~5個(gè)小組編成一個(gè)大組，每3~5個(gè)大組構(gòu)成一個(gè)產(chǎn)品部，使其在充分競(jìng)爭(zhēng)的同時(shí)，又可以更好地顧及整體利益。

　　“未來哪個(gè)企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個(gè)企業(yè)就會(huì)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。”

　　平臺(tái)搭建完成后，下一步就是挑選合適的子品牌在上面生長(zhǎng)。趙迎光說選擇標(biāo)準(zhǔn)很簡(jiǎn)單：品牌要有靈魂人物存在。

　　“線上品牌未來的趨勢(shì)是越來越重視人格化營(yíng)銷，而靈魂人物就是有能力把一類人變成品牌粉絲的人。未來哪個(gè)企業(yè)能培養(yǎng)出更多能夠凝聚粉絲的人格化品牌的掌舵人，哪個(gè)企業(yè)就會(huì)擁有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力?！?/p>

　　目前韓都衣舍平臺(tái)上的子品牌有兩類來源：一是內(nèi)部自然孵化，如AMH、米妮·哈魯、范奎恩、白鹿語(yǔ)等;二是外部收購(gòu)控股，如素縷、迪葵納。前者大多是沿襲了韓都衣舍傳統(tǒng)做法的買手制品牌，熟悉小組制，成長(zhǎng)相對(duì)順利。

　　相比之下，后者多為設(shè)計(jì)師品牌，且是從外部加入，適應(yīng)小組制、融入大平臺(tái)需要的過程更長(zhǎng)，它們能否順利成長(zhǎng)更加考驗(yàn)小組制的適用性和平臺(tái)的包容性，為此韓都衣舍逐步摸索完善各方面機(jī)制，以使平臺(tái)更好地支撐子品牌的發(fā)展。